績(jì)效管理曾被管理者視為企業(yè)實(shí)現高效率的“靈丹妙藥”，不少企業(yè)也曾紛紛操刀運用此工具，試圖提升企業(yè)的績(jì)效，但很多的企業(yè)到最后都實(shí)施不下去了，為什么？

　　一、績(jì)效管理變成了績(jì)效考核

　　績(jì)效管理執行不下去，很多的時(shí)候是由于組織將績(jì)效管理做成了績(jì)效考核。一個(gè)完整的績(jì)效管理體系應該包括績(jì)效計劃制定、過(guò)程輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)（即通常所說(shuō)的“績(jì)效考核”），績(jì)效結果反饋及運用；其實(shí)施的目的是想通過(guò)績(jì)效管理的過(guò)程為上下級之間搭建一個(gè)溝通的平臺，使各級管理者對組織的目標達成共識，最終實(shí)現組織和個(gè)人績(jì)效的雙贏(yíng)。但是事實(shí)是，往往組織在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)不重視績(jì)效管理的過(guò)程管理，對績(jì)效計劃制定重視不夠，最終將績(jì)效管理變成了“績(jì)效考核”。通常企業(yè)的做法是：前期計劃目標制定階段，草草了事；在上下級未進(jìn)行充分溝通，尚未對目標達成共識的情況下就將目標定了下來(lái)。而在具體執行過(guò)程中，又不重視過(guò)程的跟進(jìn)，認為下屬都是“羅文”，都能把信送給加西亞，缺乏過(guò)程的監督、輔導。到了最后，結果不理想了，就是打板子，而不去尋根溯源找出問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。結果是雙方不滿(mǎn)，企業(yè)領(lǐng)導不滿(mǎn)意，認為績(jì)效管理管不出高績(jì)效；員工不滿(mǎn)意，認為績(jì)效管理就是為了考核，為了罰款。最后，員工因為不堪重負，一走了之；企業(yè)付出重大成本，帶來(lái)的卻是有形的、無(wú)形的損失，隱形成本巨大！

　　二、領(lǐng)導將績(jì)效管理看成只是人力資源部的事績(jì)效管理做不好，是企業(yè)各級管理者的事，而不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事。

　　通常，企業(yè)中有一種普遍的認識，認為人力資源管理是人力資源部的事，績(jì)效管理是人力資源管理的一部分，當然也就是人力資源部的事；所以，大家在執行過(guò)程中只作一些指示必須作的工作，而不真正將其作為一項管理工具去用，導致只是為了得出結果而作，使得績(jì)效管理流于形式，過(guò)程管理化為空談。這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)重要原因。

　　所以，績(jì)效管理中的角色定位很重要�？�(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，人力資源部充當的是流程制度的制定者，工作表格的提供者和管理顧問(wèn)的角色。各級管理者才是績(jì)效管理的真正實(shí)施、推進(jìn)者。因為績(jì)效管理的過(guò)程管理，包括目標達成共識、績(jì)效輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)等是在日常的管理過(guò)程中通過(guò)上下級間的溝通達成的，而不是到最后了指出下屬的問(wèn)題就了事。

　　因此，要想真正推行績(jì)效管理，首先要轉變管理者的觀(guān)念，將人力資源部和各級管理者的角色重新定位。

　　那接下來(lái)，還需要哪些基礎我們的績(jì)效管理才能真正落地？

　　1.制定清晰的戰略目標

　　2.合理的組織架構

　　3.明確的崗位指責

　　4.有效的預算管理體系

　　5.完善的人力資源體系

　　6.與之相匹配的薪酬體系

　　7.實(shí)施過(guò)程的培訓跟進(jìn)（從方法、技巧方面引導）

　　8.實(shí)施過(guò)程的糾偏，發(fā)揮人力資源部的顧問(wèn)職能