摘要：項目績(jì)效度量是建設工程項目精準建造管理體系中不可或缺的組成部分，目前采用的以贏(yíng)得值（EV）和計劃任務(wù)完成率（PPC）尚不足以滿(mǎn)足大型復雜建設工程績(jì)效管理的需要，亟待進(jìn)一步的系統化完善。本文緊緊圍繞建設項目精準建造理念，從績(jì)效度量的概念與本質(zhì)出發(fā)，根據復雜建設工程項目績(jì)效度量的需求特征，以質(zhì)量本體論為核心，描述了以質(zhì)量為驅動(dòng)的項目績(jì)效度量體系的構建過(guò)程，系統介紹了以質(zhì)量為驅動(dòng)的項目績(jì)效度量體系中各要素的數據處理模型，為進(jìn)一步構建以質(zhì)量為驅動(dòng)的項目績(jì)效管理系統奠定了基礎。

　　1、引言

　　績(jì)效度量是建設工程項目管理的重要組成部分，正如LordKelvin所說(shuō)：“如果你不能度量它，那么它就根本不存在，你也無(wú)從管理它”；DavidOtley根據其四十年的項目管理實(shí)踐，更是將績(jì)效管理視為項目管理控制發(fā)展的終極焦點(diǎn)所在[1].在復雜建設工程項目管理領(lǐng)域，人們借鑒制造業(yè)推行“精益制造”的成功實(shí)踐，以“精準建造”（LeanConstruction）為核心理念開(kāi)展了廣泛深入的研究，將復雜建設工程項目管理作為一個(gè)復雜開(kāi)放系統，乃至一個(gè)社會(huì )系統已逐漸成為人們的共識，其核心思想是：在向客戶(hù)交付產(chǎn)品的過(guò)程中，通過(guò)持續的項目計劃與控制，盡可能大地為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，最大限度地減小資源浪費。很難想象，離開(kāi)了一個(gè)科學(xué)合理的項目績(jì)效度量與管理體系，人們如何能感知、衡量、評價(jià)項目管理過(guò)程中出現的差異與機會(huì )，又如何能進(jìn)而實(shí)現對項目管理目標與過(guò)程的持續改進(jìn)與提高·

　　績(jì)效管理在傳統的項目管理理論與實(shí)踐中尚未得到足夠重視，譬如，在PMBOKOR2000中還沒(méi)有充實(shí)項目績(jì)效管理的內容，在實(shí)踐中項目的績(jì)效評測僅通過(guò)贏(yíng)得值分析（EV）來(lái)進(jìn)行，LCI在精準建造的研究與實(shí)踐中，引入了計劃任務(wù)完成率（PPC）從項目計劃的可靠性角度對項目績(jì)效進(jìn)行度量，但總體而言，系統化的績(jì)效度量與績(jì)效管理體系尚未成型，而且，更多的研究集中在企業(yè)績(jì)效管理（EPM）方面；事實(shí)上，以項目為對象的建筑業(yè)與以企業(yè)為對象的績(jì)效度量和績(jì)效管理有著(zhù)諸多的不同之處。隨著(zhù)“精準建造”（LeanConstruction）理論研究的持續深入及其廣泛推廣應用，在我國基礎設施建設方興未艾，尤其是大型建設項目不斷投入實(shí)施的歷史新階段，亟待在系統分析建設工程項目管理的復雜性特征基礎上，全面研究項目績(jì)效度量理論與方法體系，這既符合由傳統工程項目管理理論體系向“精準建造”理論體系邁進(jìn)的要求，也能在實(shí)踐上發(fā)揮“精準建造”方法與技術(shù)的推動(dòng)作用，促進(jìn)我國建筑工程項目管理信息化水平和綜合效能的不斷提高。

　　2、績(jì)效度量與績(jì)效管理

　　2.1　概念分析

　　績(jì)效度量（PerformanceMeasurement）與績(jì)效管理（PerformanceManagement）是兩個(gè)緊密聯(lián)系卻又有著(zhù)不同內涵的范疇，績(jì)效管理體系指的是管理者充分利用已有的職能管理系統（如進(jìn)度管理、成本管理等），通過(guò)數據的收集、整理與利用，以最大程度地提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量以及資源利用效率的系統體系，它是基于項目（或企業(yè)）戰略之上的一種管理活動(dòng)，其核心是保證組織成員能及時(shí)確信在用正確的方法做正確的事情，激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現項目（或企業(yè)）戰略以及目標，它是現有的管理體系的有效補充，而不是一種替代�？�(jì)效度量則是績(jì)效管理的核心組成部分，它是收集、處理、跟蹤績(jì)效管理體系中數據的方法與過(guò)程體系，是績(jì)效管理系統的中樞和觸發(fā)器，指引著(zhù)績(jì)效管理系統與其它職能管理系統進(jìn)行信息交互和協(xié)作。

　　2.2　績(jì)效度量的本質(zhì)

　　任何一個(gè)項目（或企業(yè)）管理都是一個(gè)由戰略導向、戰術(shù)管理和執行管理構成的多層次體系，如何以項目（或企業(yè)）的戰略目標為導向，構建一個(gè)易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系統化績(jì)效指標體系，是保證項目（企業(yè)）各級成員朝著(zhù)一致的目標持續改進(jìn)，最終實(shí)現項目（企業(yè)）目標的核心。而現實(shí)中，由于績(jì)效度量體系的不完善、不科學(xué)，項目（企業(yè)）與業(yè)務(wù)執行之間往往存在嚴重的割裂，一個(gè)突出的現象是：績(jì)效評價(jià)時(shí)從組織成員到部門(mén)、從部門(mén)到整體的評價(jià)業(yè)績(jì)都非常好，表面一片繁榮，但項目（企業(yè)）卻面臨著(zhù)可怕的危機。原因在于，項目（企業(yè)）的戰略未能很好地得到有效實(shí)施，評價(jià)出來(lái)的業(yè)績(jì)并不是項目（企業(yè)）戰略指導下的業(yè)績(jì)，也不是項目（企業(yè)）真正追求的業(yè)績(jì)，項目（企業(yè)）的戰略得不到績(jì)效指標的支撐與貫徹，這就是業(yè)務(wù)執行與戰略目標脫節的可怕之處。所以，從理論上講，績(jì)效度量本質(zhì)就是通過(guò)一系列可度量的業(yè)績(jì)指標，彌合項目（企業(yè)）的戰略目標與業(yè)務(wù)執行之間鴻溝的紐帶。

　　2.3　績(jì)效度量體系的一般指導原則

　　績(jì)效度量的本質(zhì)決定了在績(jì)效度量體系的構建過(guò)程中要遵循的若干原則，包括：

　�。�1）系統反映項目（企業(yè)）戰略目標；

　�。�2）數據來(lái)源穩定可靠；

　�。�3）數據模型定義清晰，易于理解；

　�。�4）與管理及業(yè)務(wù)過(guò)程有機融合；

　�。�5）指標數量適當；

　�。�6）保持可更新性；

　�。�7）反映各級成員的需求，支持自我評價(jià)和改進(jìn)，便于組織自學(xué)習。

　　2.4　績(jì)效度量的一般方法

　　目前在企業(yè)績(jì)效度量方面采用的績(jì)效度量方法主要包括：平衡計分卡方法（BSC）、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）和量表法。[2]

　�。�1）平衡計分卡方法：平衡計分卡（BSC）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面的指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系（CauseandEffectLinks）展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)以及戰略實(shí)施、戰略修正的目標。

　�。�2）關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）：是將BSC轉化為多個(gè)不同部門(mén)可量化指標體系的一種有效的工具，包括數字型KPI，時(shí)限型KPI，項目型KPI，混合型KPI等。

　�。�3）量表：是最終的績(jì)效考核表，量表是包含了考核項目、項目權重、考核標準和相關(guān)因素在內的一種量化的考核表格。

　　在項目績(jì)效度量方面，目前尚無(wú)系統的體系，在績(jì)效度量指標方面，比較有代表性的是傳統項目管理體系中的贏(yíng)得值（EV）和在精準建造理論體系中發(fā)展起來(lái)的計劃任務(wù)完成率。

　�。�1）贏(yíng)得值法（EV）：通過(guò)對項目三個(gè)方面的度量說(shuō)明一個(gè)項目所處的位置，這三個(gè)方面是：應該做哪些·已經(jīng)做了哪些·已經(jīng)投入的成本是多少·

　�。�2）計劃任務(wù)完成率（PPC）：通過(guò)項目持續計劃過(guò)程中執行性計劃（CommitPlan）中計劃任務(wù)的完成量與計劃任務(wù)總量的比值來(lái)度量持續性計劃的可靠性。

　　3、復雜建設工程項目績(jì)效度量的需求特征

　　3.1　戰略目標的特性

　　與企業(yè)戰略目標不同，復雜建設工程的戰略目標的多維度特征更明顯，而且一致性目標的形成難度較大。

　　3.2　動(dòng)態(tài)性與不確定性突出

　　復雜建設工程項目處于一個(gè)開(kāi)放的社會(huì )環(huán)境中，而且其內部構成主體也是通過(guò)合同紐帶虛擬構成，項目的實(shí)施也是分階段，其間存在諸多的不確定性因素，所以項目績(jì)效度量的周期更短，及時(shí)性要求更高。

　　3.3　共贏(yíng)的文化氛圍構建難度大，協(xié)作能力差

　　由于復雜建設工程項目的參與主體往往是由來(lái)自于不同企業(yè)主體，其所依托的企業(yè)文化各不相同，對于績(jì)效的理解也不盡相同，由此導致各主體間信任度低，很難形成追求共贏(yíng)的項目文化氛圍，在這樣一種情形下，就要求項目績(jì)效度量體系具有較好的適應能力，通過(guò)反映各主體的需求，促進(jìn)主體自我約束力加強和彼此之間信任度的增加，增強項目團隊間的協(xié)作能力。

　　3.4　持續改進(jìn)與自學(xué)習需求突出

　　復雜建設工程項目本身是一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng )造性的過(guò)程，需要參與主體不斷地學(xué)習與探索，逐步提高項目管理成熟度，這就要求績(jì)效度量體系能夠及時(shí)輔助管理者發(fā)現差異，促進(jìn)自我學(xué)習與改進(jìn)提高。

　　贏(yíng)得值（EV）與計劃任務(wù)完成率（PPC）都屬于檢查型的績(jì)效度量方法，重在對項目實(shí)施結果的反映，無(wú)法有效引導項目成員有效進(jìn)行自我學(xué)習與自我提高。

　　3.5　現有績(jì)效度量方法的不足

　　目前在項目績(jì)效度量中采用的主要兩種方法（EV和PPC），存在的不足主要體現在：

　�。�1）績(jì)效度量指標只反映了戰略目標的一個(gè)方面

　　項目的戰略目標往往包括項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本、資源以及客戶(hù)的諸多個(gè)性化目標，是一個(gè)有機聯(lián)系的多目標體系，而贏(yíng)得值（EV）主要是從項目進(jìn)度與成本相結合的方面來(lái)反映項目戰略目標；計劃任務(wù)完成率（PPC）則重在從項目進(jìn)度計劃的可靠性方面來(lái)反映項目戰略目標。二者都只是從戰略目標的某一方面對項目績(jì)效進(jìn)行度量，亟待進(jìn)一步形成一個(gè)系統化體系，以全面反映項目戰略目標。

　�。�2）績(jì)效度量體系中一致性理解程度低

　　贏(yíng)得值（EV）方法體系一般由項目組織中的財務(wù)部門(mén)和進(jìn)度計劃部門(mén)聯(lián)合構建，反映的是項目管理較高層次的需求，對于其中的各項指標，項目執行層往往有著(zhù)不盡一致的理解；而計劃任務(wù)完成率（PPC）則重在對項目執行層的績(jì)效進(jìn)行度量，由于缺乏有效的數據處理模型，對項目中、上層管理者而言，他們無(wú)法通過(guò)PPC實(shí)現對項目進(jìn)展狀況的科學(xué)評價(jià)。

　�。�3）數據來(lái)源不可靠，可信性與可操作性亟待提高

　　以贏(yíng)得值為例，由于贏(yíng)得值方法中各項指標是由項目管理中、上層進(jìn)行設計，無(wú)法將各指標融入項目執行過(guò)程中，而作為指標數據來(lái)源則是項目執行層成員，往往在局部利益的驅使下，虛報、瞞報相關(guān)數據，致使績(jì)效度量結果的可信度大打折扣。

　�。�4）無(wú)法支持組織自學(xué)習