摘要：許多國有企業(yè)在市場(chǎng)競爭中常會(huì )遇到管理水平不足帶來(lái)的困擾，但是提高管理水平又面臨種種困難，難以迅速取得實(shí)效。文章以國有電力公司M公司內部績(jì)效管理體系建設的成功實(shí)踐為例，說(shuō)明盡管面臨的問(wèn)題復雜且頭緒繁多，但若能充分考慮企業(yè)實(shí)際情況，國有企業(yè)仍可以有效發(fā)揮績(jì)效管理工作的作用，切實(shí)逐步提升管理水平。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；電力行業(yè)；績(jì)效管理

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的愈演愈烈，當前許多國有企業(yè)都面臨著(zhù)巨大的市場(chǎng)競爭壓力。從其內部管理來(lái)看，經(jīng)常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問(wèn)題。這些問(wèn)題互相影響，導致許多公司基層員工滿(mǎn)意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高，使公司在市場(chǎng)競爭中長(cháng)期處于不利地位。

　　阿基米德說(shuō)：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起整個(gè)地球。”在面臨上述困境時(shí)，國有企業(yè)的管理工作能否也找到一個(gè)類(lèi)似的“阿基米德支點(diǎn)”，借以推動(dòng)內部管理不斷提升、管理問(wèn)題不斷得以解決？根據在某大型國有電力企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)M公司）推行績(jì)效管理體系建設的實(shí)踐，嘗試著(zhù)對此給出初步結論。

　　一、M公司管理現狀及存在問(wèn)題

　　M公司是位于內地某城市的大型國有企業(yè)，有將近2000名在崗員工。作為電力生產(chǎn)企業(yè)，M公司核心業(yè)務(wù)可分為兩大方面：一是確保電力生產(chǎn)的安全，實(shí)現電力生產(chǎn)任務(wù)；二是電力銷(xiāo)售。兩年前，M公司在改制時(shí)除對薪酬和績(jì)效考核制度進(jìn)行一定修改和完善外，人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

　　M公司目前實(shí)行的是崗位績(jì)效工資制，采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式，其中月績(jì)效工資與員工考核結果掛鉤，年績(jì)效工資與內設單位的考核結果掛鉤；每年年底，M公司根據內設單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關(guān)人員的年績(jì)效工資標準。所謂“逐級切塊”，就是以各內設單位全體人員崗位系數之和所在單位年度考核系數成績(jì)?yōu)橛嬎銟藴�，按比例劃分各內設單位的工資總額，然后授權由各單位制訂相應的分配細則自行結合員工考核結果進(jìn)行發(fā)放，各單位可根據需要進(jìn)行進(jìn)一步向下授權。

　　為與薪酬管理模式相一致，M公司的考核工作往往由公司逐層授權各級部門(mén)、單位自行制訂考核辦法，自行組織內部考核工作。事實(shí)上，目前M公司內各級部門(mén)均制訂了相應的考核細則，但各級管理者的績(jì)效考核的開(kāi)展思路、考核周期、執行力度又有較大不同，因此雖然擁有龐大、復雜的制度體系，M公司績(jì)效考核工作實(shí)際效果并不能令人滿(mǎn)意。

　　根據M公司內部最近一次匿名調查結果來(lái)看，M公司員工普遍反映強烈的問(wèn)題仍主要包括內部分配不公平、收入與工作業(yè)績(jì)聯(lián)系不緊密、內部溝通協(xié)調難度大等。

　　針對上述問(wèn)題，經(jīng)過(guò)內部反復研討，公司認為推行績(jì)效管理體系是當前解決M公司管理問(wèn)題的必要措施，應以此作為突破口，逐步提升公司的管理水平。選擇績(jì)效管理體系建設的原因主要有三點(diǎn)：通過(guò)推行績(jì)效管理體系建設，可通過(guò)任務(wù)分解、責任傳遞，實(shí)現員工工作績(jì)效與月績(jì)效工資合理掛鉤，也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問(wèn)題；由于長(cháng)期過(guò)于忽視績(jì)效管理體系建設，現行的崗位績(jì)效工資制度的效果一直尚未充分發(fā)揮，推進(jìn)績(jì)效管理體系建設有利于改變這一局面；如果績(jì)效面談得到落實(shí)的話(huà)，還可大幅改善員工與上級之間的溝通問(wèn)題。

　　在公司領(lǐng)導的支持下，M公司最終成立了專(zhuān)門(mén)的績(jì)效管理體系建設項目組，推行績(jì)效管理體系建設。同時(shí)，考慮到電力行業(yè)的特殊性，電力安全事故有可能會(huì )造成具有較大社會(huì )影響的災難性后果，M公司領(lǐng)導層對項目組明確要求，方案制訂時(shí)應充分考慮對電力生產(chǎn)的負面影響，確保能夠穩妥、順利地實(shí)施。

　　二、M公司績(jì)效管理體系的診斷

　　為準確把握現有績(jì)效管理存在的問(wèn)題，項目小組設計了M公司“績(jì)效管理專(zhuān)項調查問(wèn)卷”。在整理分析調查結果的基礎上，項目小組向M公司領(lǐng)導提交了專(zhuān)項報告，得到了充分肯定。專(zhuān)項報告主要對M公司績(jì)效管理體系進(jìn)行診斷和剖析，具體內容包括三部分：

　�。ㄒ唬�對現有績(jì)效考核工作的整體評價(jià)

　　1、未起到績(jì)效管理工作應有的作用。主要表現在兩方面：一是在促進(jìn)公平分配方面，基層員工（尤其是比較優(yōu)秀的基層員工）不公平感較強；二是在促進(jìn)改善工作方面，員工們（尤其是管理人員）普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用，但作用仍比較有限。

　　2、實(shí)際可操作性較差，參與者滿(mǎn)意度較低。主要表現在兩方面：一是各級部門(mén)負責人都感覺(jué)到對下屬的評估難以操作，因此傾向于搞大體平衡；二是多數管理人員作為被考核者，認為考核結果不足以表明自己的真實(shí)業(yè)績(jì)，目前的考核工作意義不大。

　　3、對其他工作的開(kāi)展未產(chǎn)生應有的支持作用。主要表現在三方面：一是對人力資源規劃、招聘、培訓、員工發(fā)展、工資調整、組織結構調整等工作難以提供相應參考信息，支持力度較弱；二是由于績(jì)效管理工作對日常工作支持力度較小，工作聯(lián)系緊密的部門(mén)、崗位之間缺乏合理的制約關(guān)系，具體表現為協(xié)作困難、相互推諉，員工工作主動(dòng)性受影響；三是績(jì)效溝通流于形式，上下級之間、跨部門(mén)（或單位）員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙，內部溝通不足、渠道不暢。

　�。ǘ�）對績(jì)效考核具體操作手法的評價(jià)

　　績(jì)效考核工作的具體操作手法也是本次調查的重點(diǎn)。調查小組經(jīng)過(guò)對調查問(wèn)卷的分析匯總，總結出了現行績(jì)效考核工作在操作層面存在的七種問(wèn)題：一是日�？己诵瓮�虛設，年終考核形式主義嚴重，實(shí)際應用力度較��；二是考核指標制訂不科學(xué)、不合理，德能勤績(jì)等柔性指標多，對工作的量化考核指標少，考核表不實(shí)用，難以操作；三是沒(méi)有建立指標庫，對考核指標缺乏科學(xué)管理；四是考核工作缺少糾錯機制，不能及時(shí)總結經(jīng)驗、改進(jìn)工作；五是考核結果不夠公平，結果難以作為工作依據；六是考核關(guān)系過(guò)于繁雜，很多考核者不了解被考核者的情況，考核工作往往因此流于形式；七是考核結果差距很小，不足以反映員工間的工作差距。

　�。ㄈ�）原因分析

　　針對上述在調查中發(fā)現的問(wèn)題，項目小組經(jīng)過(guò)內部深入探討，最終認為：造成目前績(jì)效管理體系工作開(kāi)展不利的原因，除了操作方法不當外，還要看到公司層面的一些問(wèn)題：如對先進(jìn)的績(jì)效管理理念學(xué)習不夠、績(jì)效管理體系建設缺乏整體規劃、基礎工作不到位、層層“承包”模式不利于總結推行成功經(jīng)驗等。

　　因此，項目小組認為，要妥善解決M公司績(jì)效管理體系建設滯后的問(wèn)題，既不能簡(jiǎn)單采用“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式，將工作重點(diǎn)放在改進(jìn)具體操作措施上，也不能因為公司對績(jì)效管理工作學(xué)習不夠、整體規劃不清、重要性認識不足等問(wèn)題，僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的，應以有效的改進(jìn)措施，使各級員工切實(shí)感受到績(jì)效管理工作的成效，感受到這項工作對工作的促進(jìn)作用，從而發(fā)自?xún)刃牡卦敢鈪⑴c到這項工作中來(lái)，方可真正地解決問(wèn)題。

　　三、M公司績(jì)效管理體系的設計與實(shí)施要點(diǎn)

　　經(jīng)過(guò)反復研討，項目小組針對M公司的實(shí)際情況和既有的管理習慣，提出了績(jì)效管理體系的設計與實(shí)施方案。

　�。ㄒ唬┬抻哅公司的績(jì)效管理制度，在整個(gè)公司內保持績(jì)效管理工作的整體性、一致性

　　項目小組牽頭制訂的績(jì)效管理制度中，除授權基層班組可根據公司考核辦法制訂相應細則外，其余各級部門(mén)的績(jì)效考核工作均采用內部統一的標準化管理方式和操作手法，所有員工的考核結果均按同樣的方式與績(jì)效工資進(jìn)行掛鉤，確保新績(jì)效管理體系在貫徹執行過(guò)程中不走樣、不削弱。對基層班組進(jìn)行單獨授權則主要基于兩方面考慮：首先，電力生產(chǎn)的特點(diǎn)使得部分員工實(shí)行倒班制，各班組的倒班制又不止一種；其次，部分班組主要負責設備檢修工作，受冬季設備檢修的影響，員工工作內容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮，項目小組認為，強制要求統一采用同一種考核模式可能會(huì )引起基層員工的不適應，從而影響績(jì)效管理體系整體建設進(jìn)程。

　�。ǘ�）考核工作更加突出管理者的管理責任

　　為進(jìn)一步突出管理者的管理責任，考核工作在以往基礎上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(mén)（單位）負責人與所在部門(mén)（單位）工作業(yè)績(jì)分別考核的模式�？�(jì)效考核時(shí)，部門(mén)（單位）績(jì)效差即代表部門(mén)（單位）負責人的績(jì)效差，使部門(mén)（單位）負責人個(gè)人表現讓位于部門(mén)整體工作績(jì)效。二是簡(jiǎn)化考核關(guān)系，加大直接管理者對被考核人的考核權重。各級管理者在考核直接下屬時(shí)需要征詢(xún)其他人員意見(jiàn)的，由其自行決定，但擁有最終決定權。

　�。ㄈ�）注重實(shí)效，積極改進(jìn)績(jì)效考核操作方法

　　根據前期調查中發(fā)現的問(wèn)題，項目小組對績(jì)效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進(jìn)，主要內容包括：

　　1、確定了以工作績(jì)效為考核的主要內容，大幅減少考核員工態(tài)度、表現等不宜量化的指標。

　　2、針對不同崗位、不同工作性質(zhì)設定不同的考核周期。

　　3、重新設計了考核表，實(shí)行一崗一表，便于理解。

　　4、考核表中除規定應填寫(xiě)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標外，還允許填寫(xiě)部分防范類(lèi)指標，這類(lèi)指標只能得零分或負分。

　　5、明確規定考核結果的用途。

　　6、簡(jiǎn)化員工考核申訴的程序，同時(shí)加強了公司對績(jì)效考核的監督和檢查力度。

　�。ㄋ模┒喙荦R下，逐步實(shí)施，推行漸進(jìn)式變革

　　為避免引起誤會(huì )、降低阻力，項目小組在推進(jìn)績(jì)效管理體系建設時(shí)采用了漸進(jìn)式的思路，主要實(shí)施措施有如下幾點(diǎn)：

　　1、進(jìn)行充分地宣傳討論，先鼓勵員工在內部論壇上發(fā)表對新績(jì)效管理制度的看法。公司要求各級部門(mén)配合人力資源部加強輿論上地引導，并組織相關(guān)人員深入各單位去交流和收集反饋意見(jiàn)。

　　2、為減少對電力生產(chǎn)的影響，新績(jì)效管理模式實(shí)施暫以本部及各單位職能部門(mén)為重點(diǎn)，各生產(chǎn)單位涉及生產(chǎn)的部門(mén)在執行新制度時(shí)設有為期六個(gè)月的過(guò)渡期。在過(guò)渡期內，各單位執行新績(jì)效管理制度時(shí)，應按新制度落實(shí)考核工作，但考核結果暫不與月度績(jì)效工資掛鉤，也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過(guò)渡期滿(mǎn)以后，各單位將正式進(jìn)入新績(jì)效管理制度的實(shí)施階段。

　　在公司領(lǐng)導支持下，M公司的上述績(jì)效管理方案得到了順利實(shí)施，獲得了明顯成效，績(jì)效管理工作與其他工作之間的推動(dòng)作用也逐步顯現。

　　四、M公司推進(jìn)變革的經(jīng)驗

　　M公司在本次改革中雖然非常強調自身管理模式、管理觀(guān)念乃至行業(yè)的特點(diǎn)，但本次M公司的實(shí)踐經(jīng)驗仍具有相當廣泛的借鑒意義：

　　第一，作為一份非常個(gè)性化的方案，與知名跨國公司或者理念先進(jìn)的咨詢(xún)企業(yè)所提供的范本相比，這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時(shí)下流行的概念，也未從戰略高度強調績(jì)效管理工作的重要性，然而卻是一份公司內部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進(jìn)作用的方案。企業(yè)管理工作不能貪新求快，不同的企業(yè)在管理上面臨不同階段的問(wèn)題，只有根據企業(yè)真正的發(fā)展狀態(tài)，才能為公司提供貼近實(shí)際、切實(shí)可行的操作方案。

　　第二，企業(yè)內部改革因觸及相關(guān)人員利益、引起相關(guān)各方反對而導致改革失敗的例子屢見(jiàn)不鮮，本次M公司以?xún)炔咳藛T為主推進(jìn)改革卻獲得了成功。作為內部人員，方案設計者為避免成為內部斗爭的犧牲品，必要時(shí)放棄方案部分的先進(jìn)性和科學(xué)性，這種“自保”行為也同樣具有積極意義�；蛟S有人會(huì )認為，方案設計者的“自保”行為減小了企業(yè)改革的力度，因此只有不顧個(gè)人榮辱全力推進(jìn)改革方是唯一“正確”的行為，但是從長(cháng)遠來(lái)看，只有方案設計者本人能夠持續得到廣泛的正面評價(jià)時(shí)，更深層次的改革措施才有希望在未來(lái)被進(jìn)一步推進(jìn)。

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