事前控制

　　1、合理制定計劃

　　計劃是控制的依據，計劃制定合理則進(jìn)度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進(jìn)度控制失敗的風(fēng)險增大了三倍。

　　目前的多數房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運動(dòng)”和“圈錢(qián)運動(dòng)”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過(guò)程要么非常粗略，要么以走過(guò)場(chǎng)、交差的形式敷衍而過(guò)，造成以后的工作混亂。

　　例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過(guò)程為：領(lǐng)導層制定開(kāi)發(fā)計劃確定本期開(kāi)發(fā)面積、開(kāi)盤(pán)及交房時(shí)間，然后由副總經(jīng)理召開(kāi)項目協(xié)調會(huì )，確定各部門(mén)工作的總體時(shí)間要求，即為計劃確定。這個(gè)計劃往往在實(shí)際中得不到有效實(shí)施，各部門(mén)相互推卸責任、扯皮的現象非常嚴重，工程進(jìn)度控制也就無(wú)從談起。

　　建議計劃制定過(guò)程為：項目發(fā)展部門(mén)根據市場(chǎng)情況制定項目開(kāi)發(fā)計劃；項目開(kāi)發(fā)計劃經(jīng)有關(guān)部門(mén)批準后銷(xiāo)售部門(mén)制定銷(xiāo)售計劃，項目部根據開(kāi)發(fā)計劃和銷(xiāo)售計劃、國家標準、場(chǎng)地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門(mén)在計劃中必須詳細列明需要其他部門(mén)配合的階段及要求，經(jīng)確認后其他部門(mén)以此為依據制定各自計劃，同樣需要在與其他部門(mén)交叉的階段重點(diǎn)標注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開(kāi)項目協(xié)調會(huì )，經(jīng)協(xié)調調整最終確認。

　　當然，計劃制定過(guò)程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應注意三方面：

　　計劃的制定應以項目為中心，各部門(mén)圍繞項目進(jìn)行計劃；

　　計劃制定過(guò)程中一定要進(jìn)行詳細的計劃溝通，在部門(mén)之間有交叉的地方相關(guān)部門(mén)需要進(jìn)行確認；

　　計劃制定需要得到各個(gè)部門(mén)的重視，可以考慮將計劃制定作為部門(mén)的重要業(yè)績(jì)考核依據之一。

　　2、嚴格圖紙會(huì )審

　　由于目前甲方對設計工期要求普遍緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會(huì )審中把關(guān)不嚴格，將會(huì )導致設計問(wèn)題推后到后續施工階段暴露，甚至出現一間房建造出來(lái)沒(méi)有門(mén)，一間建造出來(lái)多個(gè)窗的笑話(huà)，增大設計變更、簽證量，延誤工期。據了解，設計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。

　　建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節約了三天”的態(tài)度參與技術(shù)評審；其次，要注意充實(shí)項目部技術(shù)力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現簡(jiǎn)單的設計問(wèn)題；最后，給監理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現技術(shù)問(wèn)題，最好是恩威并舉，發(fā)現問(wèn)題給以獎勵，不能發(fā)現問(wèn)題給以處罰。