摘 要：加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)。施工企業(yè)應當及時(shí)反映項目成本的動(dòng)向，以便采取切實(shí)可行的措施，確保工程項目?jì)?yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)成本管理水平的提高。

　　建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理，項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本包括管理^員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時(shí)設施費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，有組織地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。

　　1、工程項目成本管理存在的主要問(wèn)題

　　1.1 成本管理意識不強

　　在目前項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實(shí)，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統計等部門(mén)工作脫節，有預算無(wú)核算，大部分無(wú)項目經(jīng)濟分析比較，沒(méi)有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀(guān)念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，或者因沒(méi)有較大切身利益關(guān)系，要錢(qián)不著(zhù)急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無(wú)及時(shí)采取措施，干完了活甚至多干了活因無(wú)完善必要手續和證據而收不回工程款。

　　1.2 人員素質(zhì)不高，責任心不強

　　目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業(yè)不可能在短時(shí)間內使職工的素質(zhì)提高到能滿(mǎn)足市場(chǎng)規律的程度。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時(shí)觀(guān)念，即掙一筆錢(qián)走人的思想，組織結構不穩定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個(gè)人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過(guò)且過(guò)的現象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒(méi)有目標成本分解，責、權、利落實(shí)不到人，則滋長(cháng)了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現場(chǎng)人員流動(dòng)頻繁，工作不連續，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒(méi)有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒(méi)有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。

　　1.3 材料管理不嚴。浪費現象嚴重

　　材料費在工程成本中約占60%，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過(guò)程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動(dòng)全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進(jìn)增收節支，提高項目的經(jīng)濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實(shí)施成本控制的中心環(huán)節。應采用量化的方法，將目標責任成本進(jìn)一步分解到施工管理的各個(gè)環(huán)節，即具體落實(shí)到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實(shí)現。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實(shí)，才能在科學(xué)管理的基礎上實(shí)現項目成本管理的有效化，材料費用占整個(gè)工程造價(jià)的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項目部無(wú)嚴格執行領(lǐng)料用料制度。從倉庫領(lǐng)料有數，但余料無(wú)回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過(guò)量消耗，機械設備過(guò)度磨損；小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護，有時(shí)借出有手續，返還無(wú)驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實(shí)際不符；監督機制不健全，出了問(wèn)題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。

　　1.4 成本核算流于形式，指導意義不大

　　一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場(chǎng)指令算量，作為結算依據之一，在施工過(guò)程中沒(méi)將成本預算和成本核算結合起來(lái)，由于項目沒(méi)有階段成本分析，沒(méi)有分部分項成本分析，沒(méi)有實(shí)際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實(shí)，成本超支與大多數人的個(gè)人收入無(wú)直接掛鉤，因此。管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺(jué)就很良好。由于沒(méi)有分階段分項目成本控制，沒(méi)有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒(méi)有有效控制，有時(shí)甚至到結算時(shí)才知道項目虧損。

　　2、項目成本控制措施

　　2.1 必須強化施工項目成本觀(guān)念

　　建筑施工企業(yè)實(shí)行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀(guān)念、效益觀(guān)念和成本觀(guān)念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實(shí)施的每一個(gè)人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個(gè)人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實(shí)施。

　　2.2 建立項目施工成本責任制

　　項目的成本管理是通過(guò)項目經(jīng)理部全體人員來(lái)完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實(shí)到各個(gè)崗位，落實(shí)到專(zhuān)人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統一的規范和責任約束和指導個(gè)人的行動(dòng)，保證整個(gè)項目各項施工活動(dòng)達到預定的目標。同時(shí)，根據公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進(jìn)行全過(guò)程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理，形成一個(gè)分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺(jué)行動(dòng)。

　　2.3 抓好項目成本管理的基礎工作

　　成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類(lèi)賬，按勞動(dòng)定額簽發(fā)施工任務(wù)書(shū)。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎。更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執行過(guò)程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項目開(kāi)工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時(shí)限準確及時(shí)提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場(chǎng)材料定期進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，保證據物相符。為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎。

　　2.4 抓好項目成本計劃

　　施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時(shí)也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過(guò)程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過(guò)程，在制定第一次成本計劃時(shí)，項目管理人員依據初步擬定的施工方案按分部分項落實(shí)成本，項目人員根據項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點(diǎn)，組織項目技術(shù)人員和管理人員對工程施工方案進(jìn)行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實(shí)了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進(jìn)行層層分解，使每個(gè)參與此項目施工的工作人員都有一個(gè)明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產(chǎn)過(guò)程中耗費控制才能起到其應有的作用。同時(shí)項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，成本費用的其他支出提供了重要依據。為以后對項目的實(shí)際成本分析核算提供了參考。

　　2.5 做好項目實(shí)施中成本控制

　　項目經(jīng)理部要對項目成本實(shí)行全過(guò)程的控制，進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理，對于施工項目成本來(lái)說(shuō)，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來(lái)不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以便于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，采取措施，控制成本。做好成本控制中基礎性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實(shí)施，還是在施工過(guò)程中。

　　2.6 做好施工項目成本分析考核

　　施工項目成本分析是根據成本計劃對施工過(guò)程中實(shí)際消耗進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟指標對比，檢查計劃的完成情況。分析差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)一步改進(jìn)施工方法管理手段。

　　由于工程項目千變萬(wàn)化，很少雷同。因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開(kāi)始時(shí)，可以根據現場(chǎng)調查的情況確定影響因素的種類(lèi)與程度。在此基礎上，分析歷史數據找出其成本的變動(dòng)程度，可以比較準確地估計出工程成本。不但使成本計劃編制有了很好的依據，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎數據。

　　在工程施工中。項目管理人員還要按月或按進(jìn)度進(jìn)行工程成本分析，便于及時(shí)發(fā)現和糾正偏差。同時(shí)，按進(jìn)度進(jìn)行分析工作為工程的工期成本攤銷(xiāo)可以按實(shí)際進(jìn)度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著(zhù)進(jìn)度的開(kāi)展，一步步地接近實(shí)際總成本。

　　在工程項目成本分析時(shí)，項目管理人員首先在確定勞務(wù)費基礎上，與實(shí)際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結合，再與計劃人工費用相比較。把人工費按分部分項工程劃分后進(jìn)行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉材料和主要材料的費用。分析費用變動(dòng)的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價(jià)。

　　成本分析的另一個(gè)重點(diǎn)是對采用新工藝先進(jìn)施工方法的評價(jià)，通過(guò)成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過(guò)這一手段找出可以持續操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產(chǎn)工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩定的工藝成本耗費，以充實(shí)基礎資料。

　　3、總結

　　總之，為了獲取正當的經(jīng)濟利益。企業(yè)成本管理作為最有效的手段必然會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實(shí)現建筑企業(yè)的發(fā)展。