1.項目成本意識薄弱

　　推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會(huì )造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開(kāi)工前沒(méi)有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒(méi)有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開(kāi)支的情況較少過(guò)問(wèn)。有的企業(yè)缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實(shí)，如領(lǐng)料無(wú)限量，用工無(wú)定量，費用開(kāi)支無(wú)標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時(shí)找不出問(wèn)題的關(guān)鍵，更無(wú)法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

　　2.成本管理和控制體制不健全

　　企業(yè)在實(shí)施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責、權、利”不落實(shí)，工程項目各部門(mén)、各崗位沒(méi)有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒(méi)有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒(méi)有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿(mǎn)足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關(guān)心較少。即使上級部門(mén)強令其開(kāi)展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動(dòng)消極的，流于表面形式的比較多。

　　3.缺乏對項目實(shí)施全過(guò)程的成本控制

　　項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類(lèi)和計算，反映實(shí)際執行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產(chǎn)過(guò)程具有一次性的特點(diǎn)，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過(guò)程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過(guò)程中的管理，僅僅在項目結束或進(jìn)行到相當階段時(shí)才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚，成本控制的效果可想而知。

　　4.對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

　　對工程項目質(zhì)量監控不力而造成的質(zhì)量低劣會(huì )帶來(lái)巨大的損失，有時(shí)甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉包、分包中的壓價(jià)行為，使得轉包、分包單位的價(jià)格太低而造成施工過(guò)程中的偷工減料的現象時(shí)有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。

　　綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當前項目管理中出現的重要問(wèn)題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。