實(shí)行目標成本管理是現代企業(yè)提高經(jīng)濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本分解。如果目標成本分解不正確，就會(huì )影響目標成本管理實(shí)施效果。而成本分解是施工企業(yè)將構成的工程施工總成本的各項成本因素，根據市場(chǎng)經(jīng)濟及項目施工的客觀(guān)規律進(jìn)行科學(xué)合理的分解，它是成本控制管理的一項基礎性工作，也是企業(yè)領(lǐng)導和項目經(jīng)理首先應考慮的問(wèn)題。

　　一、項目經(jīng)理部責任成本

　　項目經(jīng)理部責任成本是成本分解的重點(diǎn)，包括項目部所屬施工隊伍及分包隊伍的工料機費用和施工現場(chǎng)其它管理費用及項目部日常機構開(kāi)支費用。

　　項目經(jīng)理部責任成本由企業(yè)及項目經(jīng)理部根據項目工程的特征、投標報價(jià)、項目部機構設置以及施工隊伍的實(shí)力等情況結合市場(chǎng)調研后綜合分析所得。

　　1.項目部所屬施工隊伍成本計算與控制標準

　　企業(yè)中標后，應據工程所在地實(shí)際情況，再次對工、料、機進(jìn)行現場(chǎng)調查，并據切實(shí)可行的技術(shù)方案和內部《施工定額》及相關(guān)規定，按清單的工程數量據實(shí)算出實(shí)際的施工總價(jià)款，施工企業(yè)和項目經(jīng)理部據此作為成本控制的基礎依據。據歷年工程統計，項目工程實(shí)施價(jià)款應小于預算價(jià)的2/3。在實(shí)施總價(jià)款控制下，項目經(jīng)理部可將工程具體劃分落實(shí)，使施工隊伍明確施工項目、工程數量、施工日期、執行單價(jià)、執行總價(jià)、責任人等內容，這樣可防止由于人為因素而產(chǎn)生的數量不清、執行價(jià)格混亂等問(wèn)題。

　　項目部的施工費用一般可分解為自有施工隊伍與分包隊伍兩部分。

　　自有施工隊伍的費用主要包括工、料、機、其它費等，工、料、機的費用直接計入施工成本，機械使用費中的折舊費按規定提取上交企業(yè)。分包隊伍的施工費用一般是由項目經(jīng)理部根據工程項目特征依據中標價(jià)格情況，參照施工定額及市場(chǎng)價(jià)格調查等各方面因素，簽訂項目分包合同。

　　無(wú)論是自有施工隊伍，還是分包隊伍，都要在項目經(jīng)理部的直接監控管理下，加強質(zhì)量、進(jìn)度和安全管理，并符合有關(guān)規定要求。項目經(jīng)理部根據各施工隊完成的實(shí)際工程量按實(shí)施執行價(jià)格計量撥付工程價(jià)款。一般來(lái)說(shuō)，撥付給分包單位的工程進(jìn)度款要低于其實(shí)際工程進(jìn)度，并扣留質(zhì)量保證金，待維修期滿(mǎn)后可結帳付清余款。

　　2.項目部本級機構開(kāi)支計算與控制標準

　　項目經(jīng)理部機構開(kāi)支費用主要根據工程項目大小、項目部人員的組成情況綜合考慮。一般來(lái)說(shuō)，項目經(jīng)理部是針對某一工程項目而設置的臨時(shí)性施工組織管理機構，一般隨工程項目的完成而解體。因此，項目經(jīng)理部的設置要力求精干高效，這樣才有利于項目經(jīng)理部效益的提高。

　　項目部本級機構開(kāi)支的費用主要包含間接費和管理費兩部分。間接費主要包括項目部工作人員工資、福利費、勞動(dòng)保護費、辦公費、差旅交通費等；管理費主要有業(yè)務(wù)招待費、會(huì )議費、教育經(jīng)費等。

　　目前，企業(yè)對項目經(jīng)理部一般采取“據實(shí)預算（如人員工資）和重點(diǎn)開(kāi)支項目指標控制（如差旅費、辦公費、招待費等）與總體開(kāi)支指標（目前一般應控制在預算價(jià)的2%～4%內）控制”相結合原則來(lái)審定控制項目部本級可開(kāi)支的費用，一般情況下不得突破。

　　上述兩部分費用構成了項目部責任成本。從大量公路工程施工預算編制結果統計分析以及近年來(lái)許多項目工程施工實(shí)踐，項目經(jīng)理部的責任成本一般應控制在項目工程預算價(jià)的70%以?xún)�。這個(gè)比例，一方面為企業(yè)對項目工程成本分解提供控制依據，另一方面，也為施工企業(yè)領(lǐng)導在項目工程成本管理工作中提供宏觀(guān)考核、分析、控制的計算參數。

　　二、項目部上級機構成本

　　項目部上級機構成本是指項目部分攤給上級機構的各種管理費與稅金。

　　上級機構管理費主要指項目部以上的各上級機構，為組織施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的各種管理費用，主要包括管理人員基本工資、工資性津貼、職工福利費、差旅交通費、辦公費、職工教育經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費等各項費用。

　　上級機構管理費用，一般根據上級機構設置情況及人員組成情況而定。目前，企業(yè)一般都是根據歷年費用開(kāi)支情況，進(jìn)行數理統計后逐級約定費額并按規定要求上交。一般約占項目工程中標價(jià)的6%～8%。

　　稅金按投標實(shí)價(jià)計入的數額提取后，由企業(yè)統一掌握交納，是成本的一個(gè)組成部分。

　　綜上所知，我們將項目工程成本分解成以上兩大部分，可分別由項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理部上級機構（企業(yè)）來(lái)掌握控制，項目部在責任成本限額內組織施工，企業(yè)對項目部進(jìn)行全過(guò)程的監控管理，指導項目經(jīng)理部在責任成本費額之內完成項目施工任務(wù)，企業(yè)對自身的各項管理費用開(kāi)支必須進(jìn)行有效的控制，最大限度地降低上級機構成本費用。

　　如某施工企業(yè)，中標承攬一個(gè)公路施工項目，中標價(jià)為4000萬(wàn)元，中標降價(jià)率為25%，則預算價(jià)為5333.3萬(wàn)元。企業(yè)為此組建了一個(gè)高效精干的項目經(jīng)理部，要求項目經(jīng)理部按中標價(jià)的18%作為上交上級費用，剩余部分作為項目施工責任目標成本，由項目經(jīng)理部負責完成這項施工任務(wù)。

　　對此工程項目，可作如下對比分析：

　　預算價(jià)＝5333.33萬(wàn)元投標降價(jià)率25%中標價(jià)＝4000萬(wàn)元企業(yè)提取上級費用＝4000×18%＝720萬(wàn)元項目部責任成本＝4000－720＝3280萬(wàn)元如某企業(yè)對這個(gè)項目進(jìn)行正確成本分解，則可做出以下計算�]預算價(jià)＝5333.33萬(wàn)元投標降價(jià)率25%中標價(jià)＝4000萬(wàn)元項目部責任成本＝5333.33×70%＝3733.33萬(wàn)元上級費用＝4000－3733.33＝266.67萬(wàn)元對比分析可以看出，項目經(jīng)理部責任成本在正常情況下應為3733.33萬(wàn)元，而現在企業(yè)實(shí)際只撥給項目經(jīng)理部3280萬(wàn)元�？梢哉f(shuō)，企業(yè)少給了項目部453.33萬(wàn)元，企業(yè)實(shí)際提取了上級費用720萬(wàn)元，而按正確成本分析計算應為266.67萬(wàn)元，企業(yè)多提了453.33萬(wàn)元，可以計算出企業(yè)給項目部的3280萬(wàn)元費用僅占預算價(jià)5333.33萬(wàn)元的61.5%，這61.5%個(gè)百分點(diǎn)是難以保證工程施工直接費的，更何況項目經(jīng)理部日常開(kāi)支等費用。這實(shí)際上是侵占了項目經(jīng)理部的費用，是不合理的，如無(wú)其他的補救措施，項目經(jīng)理部是無(wú)法完成項目施工任務(wù)的。

　　綜上所述，當企業(yè)中標一項工程后，一定要根據項目特征及投標報價(jià)等各項因素，客觀(guān)實(shí)際地進(jìn)行成本分解，首先應保證項目經(jīng)理部責任成本（控制在預算價(jià)70%以?xún)龋┻@一塊，其余才作為上交上級費用。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)不能侵占項目部責任成本費用，項目經(jīng)理部也不能侵占上級費用和利潤，這樣，既可確保項目施工任務(wù)的圓滿(mǎn)完成，又能取得良好的經(jīng)濟效益。