推行目標成本管理的環(huán)境

　　目前，建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈，競相壓價(jià)讓利，形成低價(jià)中標。另一方面，建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標，做好提高項目經(jīng)營(yíng)收益的基礎工作。為了貫徹落實(shí)職代會(huì )的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費用、成本核算》辦法等新的會(huì )計制度。同時(shí)對項目經(jīng)理、預算、財務(wù)、材料等經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行了建造合同及其成本核算的培訓。

　　目標成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場(chǎng)的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到各個(gè)實(shí)施過(guò)程和各級控制者身上。二是目標成本測算沒(méi)有細化成本責任區域，成本目標無(wú)法分解，指標粗略，實(shí)際操作難度大，使成本責任無(wú)法傳遞，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無(wú)法體現目標成本管理最重要的環(huán)節：過(guò)程控制，管理效果不好。