隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，人力資源越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視，企業(yè)的核心競爭已從對物質(zhì)資本的競爭演化為對人力資源的競爭。人力資源成本是企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)成本管理的一項重要指標。本文根據我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，分析研究了我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的特點(diǎn)以及成本控制中的問(wèn)題，并針對不同的成本內容提出了相應的控制策略。

　　一、高新技術(shù)企業(yè)人力資源的特點(diǎn)

　　高新技術(shù)企業(yè)具有高智力性、創(chuàng )新性，高投入、高成長(cháng)、高回報性，機動(dòng)性強和風(fēng)險性高的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了高新技術(shù)企業(yè)有另一個(gè)重要特點(diǎn)，即具有高度知識化的人才。他們大都擁有較高的學(xué)歷、具有淵博的學(xué)識和出眾的才華，同時(shí)也具有鮮明的個(gè)性和價(jià)值觀(guān)。具體來(lái)說(shuō)，高新技術(shù)企業(yè)人力資源具有以下特點(diǎn)：

　�。ㄒ唬┩怀龅淖灾饕庾R。高新技術(shù)企業(yè)人才基于鮮明的專(zhuān)業(yè)分工，有自己的工作思路和工作方式，具有較強的獨立工作能力，勇于自我嘗試，樂(lè )于挑戰自我。因此他們更追求自主的工作環(huán)境和寬松的團隊氛圍。

　�。ǘ�）鮮明的價(jià)值觀(guān)。高新技術(shù)企業(yè)人才具有著(zhù)強烈的成就感，他們從事創(chuàng )造性的腦力勞動(dòng)，不僅僅是為了工資報酬，還為了發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)，成就事業(yè)，實(shí)現自我價(jià)值。因此，他們關(guān)注個(gè)人事業(yè)的前途和發(fā)展，并從完成的工作和取得的成就中得到滿(mǎn)足。他們熱衷于從事一定挑戰性的工作，把創(chuàng )造發(fā)明、攻克難關(guān)看作是一種樂(lè )趣。

　�。ㄈ�）流動(dòng)性較強。高新技術(shù)企業(yè)中最稀缺、最重要、最有價(jià)值的資源已經(jīng)不是資金，而表現為員工頭腦中的知識、技能及其不斷創(chuàng )新的能力。這種無(wú)形資源是天然歸屬于員工本身的，是企業(yè)無(wú)法控制的。如許多高科技人才由于具有某種特殊技能，碰到令自己不滿(mǎn)的現象容易產(chǎn)生抵觸情緒，遇到矛盾不愿意妥協(xié)，他們可以憑借自己的專(zhuān)業(yè)知識和能力，靈活地選擇公司或自己組創(chuàng )公司。由于高新技術(shù)企業(yè)中技術(shù)的不斷創(chuàng )新和各高新技術(shù)企業(yè)之間的人才爭奪戰，使得專(zhuān)用性和稀缺性很強的人力資源呈現出很大的流動(dòng)性。

　�。ㄎ澹﹩T工隊伍年輕化。由于高新技術(shù)企業(yè)需要的是有闖勁、頭腦靈活、精力充沛的雇員，所以年輕人的比例相當高，20～40歲的雇員占總人數的80%以上，且高新技術(shù)企業(yè)人員的知識層次都比較高，總體而言，本科以上學(xué)歷的占到80%以上。這些員工對新技術(shù)和新知識有良好的領(lǐng)悟能力與接受能力，有利于企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品。但由于年齡原因，也會(huì )出現一定的驕狂、沖動(dòng)和浮躁情緒。

　�。�六）富于創(chuàng )新性。高新技術(shù)企業(yè)人才的專(zhuān)業(yè)水平較高，他們不甘于現狀和墨守成規，他們時(shí)刻保持著(zhù)高度的創(chuàng )新欲望或創(chuàng )造沖動(dòng)，喜歡富有新意的、具有挑戰性的工作，以充分發(fā)揮個(gè)人的潛能，在技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新和市場(chǎng)開(kāi)拓中實(shí)現自我的目標和價(jià)值。他們所具有的創(chuàng )新能力是企業(yè)價(jià)值增值的決定因素，能夠創(chuàng )造出高于社會(huì )平均利潤的超額利潤。

　�。ㄆ撸┤肆�資源具有層次性。企業(yè)人力資源劃分為四個(gè)層次，即決策層、管理層、專(zhuān)業(yè)層和操作層，其在知識、技術(shù)水準及業(yè)務(wù)能力上具有明顯差異，在新知識、新觀(guān)念的吸收及開(kāi)拓創(chuàng )新上也各不相同。

　　二、高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的特點(diǎn)

　　所謂人力資源成本是指企業(yè)為了取得、開(kāi)發(fā)和保全人力資源而付出的代價(jià)。人力資源成本主要包括以下方面：

　�。�1）人力資源獲得成本，包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等的費用）、錄用及安置費（錄取手續費及調動(dòng)補償費等）。

　�。�2）人力資源的開(kāi)發(fā)成本，即要使員工達到符合具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平和提高其工作技能而支付的費用。包括員工的上崗教育成本、崗位培訓及脫產(chǎn)學(xué)習成本等。

　�。�3）人力資源使用成本，指在使用職員的過(guò)程中發(fā)生的支出，包括維持成本和保障成本。

　�。�4）人力資源離職成本，包括離職前的低效成本和空職成本，即由于員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項工作或任務(wù)的完成受到不良影響而造成的損失。

　　高新技術(shù)企業(yè)的主要資產(chǎn)是由擁有智力資本的員工，并且正是由于擁有高素質(zhì)的人才，高新技術(shù)企業(yè)才具有了生命力和競爭力。由于高新企業(yè)員工的特點(diǎn)使得人力資源成本有不同于一般企業(yè)的特點(diǎn)：

　　首先，高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本在總成本費用所中占的比重較大。為保持持續的創(chuàng )新實(shí)力，使科技優(yōu)勢轉化成經(jīng)濟優(yōu)勢，成功的高新技術(shù)企業(yè)對創(chuàng )新人員的要求比例一般在30%以上。高新技術(shù)企業(yè)是在廣泛利用現代科技成果的基礎上，通過(guò)較高的研發(fā)投入進(jìn)行知識開(kāi)拓和積累，創(chuàng )立新的技術(shù)思路和途徑。因此，充足的技術(shù)創(chuàng )新人才是實(shí)現高新技術(shù)企業(yè)“創(chuàng )新—效益—再創(chuàng )新”良性循環(huán)的根本。而這一部分知識型的人才的留用必須要支付較高的薪金水平。由于高新技術(shù)企業(yè)用于研發(fā)創(chuàng )新的人員較多，所以這部分支出比重就相當大，一般占到企業(yè)總成本費用的50%～80%。其次，高新技術(shù)企業(yè)的人力資源成本支出風(fēng)險性比較大。如前所述，高新技術(shù)企業(yè)員工具有流動(dòng)性強的特點(diǎn)，這使得高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的支出具有很大的變動(dòng)性、不宜控制的特點(diǎn)。人員流動(dòng)的頻繁增加了人力資源成本支出的風(fēng)險性。

　　再次，高新技術(shù)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)成本高。高新技術(shù)企業(yè)高創(chuàng )新性、高智力性的特點(diǎn)決定了其員工的開(kāi)發(fā)成本要比一般企業(yè)高，一般的生產(chǎn)型企業(yè)的新員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)短的培訓就可以上崗操作，但是高新技術(shù)企業(yè)因為對員工的技能和研發(fā)能力要求高，為了提高工作效率，需要對已獲得的人力資源進(jìn)行深層次和長(cháng)時(shí)間的培訓，才能使達到預期的、合乎具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平。

　　三、高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本控制中的主要問(wèn)題

　�。ㄒ唬�機構、職能重復設置，導致人力資源使用成本過(guò)高。目前有很多高新企業(yè)引入了現代企業(yè)制度的管理模式，其核心應是精簡(jiǎn)高效，即機構精簡(jiǎn)、人員精簡(jiǎn)。然而，由于受模式化的誤導，企業(yè)不從實(shí)際出發(fā)，管理內容、管理方式、管理方法及管理思想的一成不變導致機構的重復設置。大量冗員的存在使企業(yè)人力資源成本中的使用成本和保障成本居高不下。

　�。ǘ�）分配層次不明顯導致人心渙散，人力資源開(kāi)發(fā)成本增加。某些高新技術(shù)企業(yè)現行的工資制度相對市場(chǎng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展仍存在弊端：薪酬體制不完善，薪酬構成單一。如前所述、高新技術(shù)企業(yè)的人力資源具有層次性的特點(diǎn)，其在知識、技術(shù)水準及業(yè)務(wù)能力上具有明顯差異。而不少企業(yè)則忽視了崗位對員工的要求和員工勝任崗位的能力要求，而在企業(yè)里講資歷，導致有能力不如有資歷，真正有能力可以搞開(kāi)發(fā)搞研究的人員卻沒(méi)能得到與其對企業(yè)的貢獻相稱(chēng)的報酬。對不同的人力資本實(shí)行統一或相差無(wú)幾的待遇實(shí)際上是對價(jià)值的背離。由此而言，層次不明顯的分配必然導致人力資源成本的流失和各層次員工凝聚力的減弱，勞動(dòng)積極性降低。為了使員工提高工作積極性及工作效率，需要對員工加強培訓并設計合理的薪資制度，這就使得人力資源的開(kāi)發(fā)成本增加。

　�。ㄈ�）人才流失現象嚴重，增加了人力資源的離職成本和取得成本。高新技術(shù)企業(yè)員工流動(dòng)性大的特點(diǎn)導致企業(yè)人才流失現象嚴重，一方面導致了企業(yè)離職成本的增加，另一方面企業(yè)為彌補人才離職所造成的空缺不得不重新招賢納士，從而增加了人員的取得成本。

　　四、高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本控制策略

　　人力資源成本是高新技術(shù)企業(yè)成本、費用的重要組成部分，它直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和在產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭力。鑒于目前我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本控制中的問(wèn)題，對其人力資源成本控制進(jìn)行研究是非常必要的，為此，筆者嘗試提出了幾點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的控制策略：

　�。ㄒ唬╆P(guān)于取得成本的控制策略。高新技術(shù)企業(yè)人力資源的取得成本包括對人員的招募、選拔、錄用和安置成本。對員工的招聘、選拔其實(shí)是為企業(yè)現在和將來(lái)的發(fā)展做好資源儲備，所以進(jìn)行招聘時(shí)，企業(yè)不應一味追求低成本而降低對人員的各種潛力的要求。企業(yè)進(jìn)行招聘時(shí)主要應考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略。

　　首先，在制訂招聘計劃時(shí)就應考慮到本企業(yè)所處的生命周期及下一階段的發(fā)展狀況，以維持人力資源的彈性，避免在企業(yè)成長(cháng)時(shí)一味招人，最后造成業(yè)務(wù)衰退期人員過(guò)多。其次，在招聘前要做好工作分析，具體說(shuō)明每個(gè)崗位的工作內容、必須的工作條件以及資格條件，從而盡量使所選人員從一開(kāi)始就能適合企業(yè)內各崗位的需要，避免造成額外費用。最后，在招聘人員時(shí)要重視對人才特質(zhì)、背景進(jìn)行考查，留意員工是否有長(cháng)期合作意愿，尊重工作等特質(zhì)，對未來(lái)不必要的離職流動(dòng)防患于未然；對員工的學(xué)習能力、創(chuàng )造能力進(jìn)行考查，以確定其是否能成為企業(yè)的重要儲備力量，是否能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)成長(cháng)的需要。

　�。ǘ�）關(guān)于開(kāi)發(fā)成本的控制策略。開(kāi)發(fā)成本實(shí)際上是對企業(yè)人力資產(chǎn)所進(jìn)行的一項長(cháng)期投資，以實(shí)現其未來(lái)的價(jià)值增值。此時(shí)要考慮的主要是如何提高投資有效性的問(wèn)題。

　　首先，企業(yè)內對人力資源的培訓和開(kāi)發(fā)要有全面的計劃和系統的安排，如培訓的內容、方法、教師、教材、參加人員、經(jīng)費、時(shí)間等都應根據企業(yè)的發(fā)展戰略進(jìn)行系統的規劃和安排，針對企業(yè)內不同層級的人員進(jìn)行相關(guān)知識技能的培訓。對于高層管理者主要進(jìn)行管理理論、決策和領(lǐng)導能力以及最新科技知識的培訓；對于中層管理者應注重對其技術(shù)知識和協(xié)調能力的培訓；對于基層管理人員則應主要培訓其基本操作技能以及生產(chǎn)管理方面的能力；對于工程技術(shù)人員主要應通過(guò)培訓使之掌握最新專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識及一定的基本管理理論；對于生產(chǎn)工人主要從文化知識及操作技能兩方面進(jìn)行培訓。培訓應針對不同人員、不同內容采取不同培訓方法，并注意使培訓的技術(shù)技能具有一定的前瞻性。其次，為了提高培訓的效果，應建立培訓、開(kāi)發(fā)的激勵機制，將培訓開(kāi)發(fā)工作與員工的業(yè)績(jì)考核、晉升等有助于調動(dòng)員工積極性的因素結合起來(lái)，以提高員工參與培訓開(kāi)發(fā)的積極性，取得預定的培訓效果。為保證培訓的實(shí)效，還應在培訓過(guò)程中及培訓結束后進(jìn)行必要的評估和總結工作。

　�。ㄈ�）關(guān)于使用成本的控制策略。如前所述，使用成本是指在使用職員的過(guò)程中發(fā)生的支出，包括工資、津貼、獎金、醫療保健及社會(huì )保險、社會(huì )保障等。其中最主要的就是工資和獎金，高新技術(shù)企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以以工作經(jīng)歷及教育背景作參考，基本上差距不大。而獎金是對超額勞動(dòng)所支付的報酬，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，表現為企業(yè)對員工圓滿(mǎn)完成工作任務(wù)的一種額外獎勵，是企業(yè)對員工工作的一種肯定。“獎金”可以根據工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價(jià)方式，例如對于從事技術(shù)工作的人才，可以根據他所參與項目為企業(yè)帶來(lái)的效益，以項目提成的方式給與獎勵；對于一般的技術(shù)員工，可以對其在具體研發(fā)或生產(chǎn)過(guò)程中的小發(fā)明或小創(chuàng )新采取一次性獎金的形式加以鼓勵；對于從事管理工作的人員，可以采取“目標管理”的方式制定一定的管理目標，并根據目標的完成程度以及完成效果來(lái)確定獎金數額。對于從事市場(chǎng)工作的人員，可以以市場(chǎng)業(yè)績(jì)?yōu)橐罁��?lái)確定報酬，同時(shí)可以輔以“目標管理”方式來(lái)鼓勵人才在開(kāi)拓新市場(chǎng)、創(chuàng )造潛在消費需求以及推廣企業(yè)知名度等方面的工作。

　　采取“底薪+獎金”的模式主要有以下兩方面好處：首先，可以滿(mǎn)足人才日常生活的基本需要，使他們安心于本職工作；同時(shí)也提供了充分調動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。既有利于增加高新技術(shù)企業(yè)對人才的吸引力，也符合企業(yè)的能力和條件。其次，高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內部人與人之間的密切配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，所以，企業(yè)應重視協(xié)調新老員工的關(guān)系。由于這種模式采取了和原有工資制度基本一致的底薪，可以調動(dòng)老員工的工作積極性。最后，獎金計劃的實(shí)行可以使組織中一些能力強、表現良好的員工在增加收入的同時(shí)，得到組織對他的認可，產(chǎn)生個(gè)人成就感，使其對企業(yè)更加忠誠，繼續為企業(yè)效力，由此可以穩定企業(yè)人才，降低人才的成本。

　�。ㄋ模╆P(guān)于離職成本的控制策略。就管理效率來(lái)看，企業(yè)內適度的人員流動(dòng)可以促進(jìn)員工間的競爭，提高整個(gè)組織的運轉效率，對增強企業(yè)活力有較大好處。但過(guò)于頻繁的、不必要的人員流動(dòng)卻可能給企業(yè)的正常運轉帶來(lái)消極影響，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

　　那么，該如何控制企業(yè)內的離職流動(dòng)率呢？有的企業(yè)為了留住員工，會(huì )給予員工很高的報酬，但是用這種方法來(lái)防范人員流失只是必要條件但絕非充分條件。高新技術(shù)企業(yè)人員具有鮮明的價(jià)值觀(guān)，他們工作的目的不僅僅是拿工資，更多的是取得成就，實(shí)現自我價(jià)值。而企業(yè)往往忽略了對雇員本身的關(guān)心，在特別強調人性化管理哲學(xué)的今天，企業(yè)在用人方面應善待各個(gè)員工，不斷滿(mǎn)足和提升他們的“五個(gè)層次的需要”，使他們?yōu)槠髽I(yè)作出更大的貢獻。

　　為此管理者可以從以下幾方面開(kāi)展工作：一是加強計劃工作和控制工作，通過(guò)公正地制定并執行一套有效的晉升、獎懲、考核制度，建立起企業(yè)正常的、必要的紀律，讓員工可從中看到自身未來(lái)的發(fā)展；二是強化服務(wù)意識，為員工營(yíng)造更為舒適的工作環(huán)境，包括和諧的人際關(guān)系；三是在可能的情況下，特別是在尊重員工個(gè)人自由的前提下，適當關(guān)心員工在企業(yè)外的情況。另外，為了減少由于解聘員工造成的離職成本，企業(yè)還應做好招聘與錄用工作。

　�。ㄎ澹╆P(guān)于人力資源管理部門(mén)的控制策略。為從整體上有效的降低人力資源成本，應使企業(yè)的人力資源管理部門(mén)和其他部門(mén)一樣成為一個(gè)利潤中心，其成本考核的內容主要是各項人力資源成本的發(fā)生情況，利潤則通過(guò)考察人力資源管理部門(mén)為企業(yè)內各職能部門(mén)、生產(chǎn)單位提供的人力資源的貢獻情況，將其與成本進(jìn)行配比來(lái)核算。就整個(gè)企業(yè)的人力資源管理和成本控制來(lái)看，企業(yè)還可以通過(guò)戰略競標的方式，通過(guò)把本企業(yè)的人力資源部門(mén)的效益情況與企業(yè)內部其他部門(mén)、不同公司的相同部門(mén)進(jìn)行對比，以尋求最有效的控制人力資源成本、提高人力資源利用率的方法。