隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，施工企業(yè)在承攬工程、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結構、資金運用和經(jīng)營(yíng)管理等方面帶來(lái)了一系列變化，給成本管理帶來(lái)了許多新的課題。按照常規的成本管理模式難以適應，需要財務(wù)部門(mén)與經(jīng)營(yíng)、工程、施工生產(chǎn)等部門(mén)緊密配合，結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，對成本進(jìn)行全過(guò)程的控制，把成本管理工作真正落到實(shí)處。

　　施工企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)是點(diǎn)多、線(xiàn)長(cháng)、差異大，施工企業(yè)的費用主要包括如下幾方面：投標費用控制、公司管理費、項目經(jīng)理部費用控制。

　　一、投標控制近年來(lái)公路施工企業(yè)的競爭日趨激烈，2004年以來(lái)，業(yè)主采取最低價(jià)中標的方式更是使公路工程施工市場(chǎng)的競爭達到了頂點(diǎn)。近年來(lái)，廣西市政基礎設施項目、公路工程項目，紛紛采取最低價(jià)中標的方式，即誰(shuí)的投標報價(jià)最低誰(shuí)中標，中標人需按中標價(jià)低于合理報價(jià)的差額向業(yè)主繳納履約保證金。為了中標，各施工企業(yè)紛紛競相壓價(jià)，據統計降低幅度平均達到35%，部分項目的降幅甚至達到了50%。這一降價(jià)幅度，管理好的項目勉強能保本，管理稍一放松，則要發(fā)生巨額虧損。因此，把握好降價(jià)的幅度，做好投標報價(jià)工作顯得尤為重要。

　　現在預算的編制基本上都采用計算機軟件進(jìn)行編制，有經(jīng)驗的預算員計算出的預算與業(yè)主的標底差別一般不是很大，在投標階段最主要的工作是把握好降價(jià)的幅度和報價(jià)策略。

　　降價(jià)的策略主要有以下幾種：

　　1、贏(yíng)利策略，即投標報價(jià)高于本企業(yè)項目實(shí)際成本的施工成本和公司本級的管理費用，保證項目能實(shí)現盈余。施工企業(yè)一般應采取這種策略才能取得長(cháng)期的生存和發(fā)展。

　　2、保本策略，即投標報價(jià)等于本企業(yè)項目實(shí)際成本的施工成本和公司的管理費用，能保本經(jīng)營(yíng)。這種策略只有在競爭激烈的情況下不得已才為之。

　　3、虧本策略，即投標報價(jià)低于實(shí)際成本的投標策略，這種策略只有在搶占市場(chǎng)，打擊競爭對手的情況下才能采取，且不宜多用；且降價(jià)的幅度不能大于付現成本。

　　報價(jià)的策略主要就是不平衡報價(jià)，在相同的總標價(jià)內，不同的分項工程采取不同的單價(jià)。主要策略就是對實(shí)際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價(jià)的策略，對實(shí)際施工中變化不大或可能減少的工程量應采取低價(jià)的策略，這樣就能在實(shí)際施工時(shí)取得盈利創(chuàng )造了條件。

　　二、公司本級的管理費控制公司本級的費用開(kāi)支主要是各職能部門(mén)的工資和日常經(jīng)費，可采取費用預算的模式，即年初下達預算包干到各職能部門(mén)，年終清算，對節約的經(jīng)費按一定比例獎勵給部門(mén)工作人員。

　　三、項目經(jīng)理部費用控制公路工程施工的業(yè)務(wù)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1、流動(dòng)性大，公路工程施工都是露天作業(yè)，工程竣工后馬上調遷，這就導致公路施工企業(yè)不可能像工廠(chǎng)那樣建立廠(chǎng)房和倉庫，制定嚴格的生產(chǎn)計劃和材料收發(fā)計量手續；

　　2、不可預見(jiàn)的費用大，公路工程施工是露天作業(yè)，下雨時(shí)必須停工，這就會(huì )帶來(lái)一系列的成本增加；

　　3、取得的收入存在不確定性，公路工程施工受地質(zhì)條件的影響，實(shí)際施工時(shí)業(yè)主往往需要根據地質(zhì)條件的變化變更施工方案，這就導致收入的不確定。由于公路施工具有上述特點(diǎn)，因此公路施工要降低成本，只能依靠具體施工的管理人員組織人員搶時(shí)間、搶進(jìn)度，組織起協(xié)調的施工節奏才能降低成本。這就要求項目的管理模式必須采取項目領(lǐng)導班子承包的模式，通過(guò)利益激勵的方式調動(dòng)職工降低成本的積極性。

　　現行的施工方式，一般來(lái)說(shuō)，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場(chǎng)管理費用開(kāi)支，包括項目部開(kāi)支的間接費用和財務(wù)費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

　　對項目部本級開(kāi)支的現場(chǎng)費用，應根據項目部的人員、車(chē)輛等情況按費用項目編制開(kāi)支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點(diǎn)費用要核定標準，總額控制。

　　對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開(kāi)支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點(diǎn)：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量，價(jià)格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車(chē)輛的作用，首先在任務(wù)安排時(shí)要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車(chē)輛因固定費用高而利用率低發(fā)生虧損。

　　對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價(jià)格。要充分利用市場(chǎng)經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來(lái)對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問(wèn)題發(fā)生。目前，分包工程比例越來(lái)越大，管理不好，容易發(fā)生問(wèn)題。要特別加強對這部分工程的監督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價(jià)格；三是監督質(zhì)量、進(jìn)度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門(mén)對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價(jià)及時(shí)記錄結算情況。

　　四、加強施工現場(chǎng)管理任何工程在實(shí)際施工中，都會(huì )遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問(wèn)題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時(shí)，及時(shí)與現場(chǎng)監理辦理簽認手續，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。加強工程進(jìn)度和質(zhì)量管理，爭創(chuàng )精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。

　　五、施工中期的成本檢查中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算賬再說(shuō)明，施工中必須加強檢查和分析，及時(shí)與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實(shí)現。 

　　具體從兩方面做好工作，一是要求項目部定期報送財務(wù)報表，除按正常的會(huì )計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責任成本分解要求報送執行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說(shuō)明；二是上級財務(wù)部門(mén)要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執行情況進(jìn)行檢查。

　　六、一手抓成本，一手抓資金困擾施工企業(yè)的有兩大問(wèn)題，一是任務(wù)，二是資金。

　　沒(méi)有任務(wù)千方百計找任務(wù)，有了任務(wù)愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀(guān)因素很多，有標價(jià)低（收入減少）、各種保函、質(zhì)保金（資金抵押）、完工工程價(jià)款結算滯后（通常達一個(gè)月以上）、建設單位拖欠工程款等。對資金問(wèn)題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會(huì )加大財務(wù)費用支出。解決這個(gè)問(wèn)題，應從兩方面采取措施，一方面，該要的錢(qián)，特別是建設單位的工程款，要千方百計要，通過(guò)各種途徑、采取各種措施早要、多要，甚至借款。另一方面，應付出去的錢(qián)，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、設備款，拖欠部分分包工程款等，不到萬(wàn)不得已，不向銀行借款。

　　成本管理是全企業(yè)的事，涉及到各項工作，各類(lèi)人員。如果按照以上思路去做，我想是會(huì )取得效果的。