施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個(gè)特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專(zhuān)門(mén)工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管理都有著(zhù)不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。而近年來(lái)建筑市場(chǎng)競爭日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機制不夠完善，招投標價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實(shí)際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒(méi)有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒(méi)有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒(méi)有可操作的實(shí)施辦法或制度辦法在執行中流于形式。

　　一、工程成本管理中存在的問(wèn)題

　　1、對工程成本管理認識上的誤區。工程成本管理是一個(gè)全員、全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會(huì )計人員。長(cháng)期以來(lái)，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務(wù)部門(mén)的事情，簡(jiǎn)單的將成本管理的責任歸于會(huì )計人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒(méi)有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確，必然會(huì )導致材料供應的不及時(shí)或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，會(huì )計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

　　2、缺乏可操作的成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來(lái)進(jìn)行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個(gè)工程項目，隨著(zhù)這個(gè)工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個(gè)工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)單地依據企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個(gè)目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部?jì)炔坑謱⑦@一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來(lái)，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規章制度，具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規章制度無(wú)法得到有效執行。這樣的目標成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

　　3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。目前有些施工企業(yè)因為各部門(mén)、各崗位責權利不相對應，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長(cháng)期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱(chēng)的做法，不僅會(huì )嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

　　二、提高工程成本管理水平的對策

　　1、全過(guò)程施行工程成本管理

　�。�1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過(guò)編制施工預算為最終確定投標報價(jià)提供依據。根據施工現場(chǎng)的踏勘情況，技術(shù)部門(mén)提出施工技術(shù)措施；工程管理部門(mén)提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門(mén)提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價(jià)格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務(wù)部門(mén)根據項目經(jīng)理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場(chǎng)管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱(chēng)之為施工預算。然后根據招標文件規定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱(chēng)之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價(jià)。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據，既避免了以過(guò)低價(jià)格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏(yíng)利奠定了基礎。

　�。�2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進(jìn)行認真分析研究，以?xún)?yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責任預算創(chuàng )造條件。二是在對當地勞動(dòng)定額、材料消耗定額、工程機械定額等進(jìn)行全面調查的基礎上，詳細確定勞動(dòng)定員、機械運行及材料供應定額。同時(shí)，經(jīng)過(guò)反復比較制定出材料、機械單價(jià)控制表，結合現場(chǎng)施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實(shí)物量為基礎，按照部門(mén)、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門(mén)、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

　　編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀(guān)經(jīng)濟規律，對將要實(shí)施的工程項目作出科學(xué)的預測。編制之前，要仔細、詳實(shí)地搜集、分析當地的市場(chǎng)行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

　�。�3）在施工過(guò)程中的成本管理。施工過(guò)程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以隊、班組完成實(shí)物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象；培養、配備一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價(jià)格和數量?jì)蓚�(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過(guò)貨比三家把價(jià)格降下來(lái)，或者直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節，節約材料差價(jià)；其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實(shí)行代儲代銷(xiāo)式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失；實(shí)行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用費控制：切實(shí)加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿(mǎn)負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿(mǎn)負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產(chǎn)開(kāi)支。

　　項目財務(wù)部門(mén)要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時(shí)要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實(shí)際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門(mén)，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現異常的，要特別引起重視，及時(shí)準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節約費用的應及時(shí)推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時(shí)糾正。

　�。�4）在工程結算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術(shù)、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入。

　　在工程保修期內，項目經(jīng)理部應根據實(shí)際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實(shí)際情況，項目部可委派專(zhuān)人或由就近施工的人員代管，盡量節約開(kāi)支。

　　2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

　�。�1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時(shí)也會(huì )出現兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問(wèn)題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線(xiàn)，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時(shí)調整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì )造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據經(jīng)營(yíng)年度的具體情況，適時(shí)調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。

　　分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務(wù)。本著(zhù)先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過(guò)努力能夠實(shí)現目標。同時(shí)，應將上述內容通過(guò)內部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏(yíng)的作用。

　�。�2）適時(shí)考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動(dòng)各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核�？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時(shí)間設定方法作出規定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。

　　按時(shí)間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時(shí)對責任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。

　　施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規模、管理層次如何，完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。