從契約經(jīng)濟學(xué)的角度看，企業(yè)是各交易主體為節省交易費用而簽訂的一組長(cháng)期契約，并且這組契約是不完備的。契約的不完備性使企業(yè)必須有一個(gè)控制系統維持其內部均衡有效地運作。內部控制是組織內部的特定主體為實(shí)現控制目標，采用一定的方式，對影響其目標完成的可控因素所實(shí)施的一系列管理過(guò)程。在實(shí)踐中，內部控制包含一些人為設計的具體控制規則、標準及其實(shí)施機制。此外，還會(huì )涉及一些不成文的非正式潛規則，如經(jīng)營(yíng)理念、文化傳統等，因而內部控制是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐聯(lián)系相當緊密的制度，其根本目的在于試圖通過(guò)這種制度安排，保障企業(yè)系統整體有效，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。內部控制制度設計原則是指企業(yè)在建立和設計內部控制體系時(shí)必須遵循和依據的客觀(guān)規律和基本法則。在設計內部控制制度時(shí)，應依據內部控制的理論和規范，借鑒內部控制先進(jìn)經(jīng)驗，立足于企業(yè)實(shí)際，在企業(yè)整體有效的視角中來(lái)構建科學(xué)、合理、動(dòng)態(tài)的內部控制體系。

　　一、系統完整原則

　　內部控制是一個(gè)全方位的整體，它滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)過(guò)程并貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。系統完整原則要求：在設計內容上，必須突破會(huì )計控制的局限，在一個(gè)更為廣闊的視野中，結合治理層面和管理層面去構建內部控制，以確保管理層能有效地付出管理活動(dòng)、能有效地利用企業(yè)資源，員工有效地從事具體業(yè)務(wù)的操作，信息使用者能獲得相關(guān)、可靠的企業(yè)信息。在設計對象上，內部控制制度應該包括對人的約束和激勵、各項業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制。在設計流程上，既應考慮各流程中的風(fēng)險控制點(diǎn)，又應考慮各控制要素、控制過(guò)程之間的相互關(guān)聯(lián)，使各業(yè)務(wù)循環(huán)或部門(mén)的子控制系統有機構成企業(yè)的一個(gè)科學(xué)、合理的管理系統，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在預定的軌道上進(jìn)行。在設計內部控制制度時(shí)還應關(guān)注制度的嚴謹性和完善性，講究控制實(shí)效，把握控制要點(diǎn)，全面、準確地對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程做出有效的控制。

　　二、成本效益原則

　　成本效益原則，指為進(jìn)行控制而花費的成本與缺乏控制時(shí)所遭受的損失比較，當控制的效益大于成本時(shí)，則該項控制措施才是可行的，否則就是不可行的�？刂瞥杀景�括便于歸屬計量的直接成本和不便于歸屬計量的間接成本，控制效益包括短期效益、長(cháng)期效益、企業(yè)自身效益和社會(huì )效益等。在實(shí)際中，有些工作的效益是難以用金額表示的，但執行該控制有利于企業(yè)各項控制目標的實(shí)現，如員工職業(yè)操守的培養、經(jīng)濟項目的審核程序、信息的反饋等等。貫徹成本效益原則要求：在構建內部控制制度時(shí)，應根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、規模的大小、具體的管理情況，既要考慮控制設計成本、執行成本和修訂成本，又要考慮企業(yè)整體效率和效益的提高，既要把企業(yè)的各項經(jīng)濟活動(dòng)全面置于經(jīng)濟監控之中，又要對經(jīng)營(yíng)管理的重要方面、重要環(huán)節實(shí)行重點(diǎn)控制，力爭以最小的控制成本取得最大的控制效果。

　　三、目標導向原則

　　目標是控制的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，控制的最高宗旨就是實(shí)現預定的目標。企業(yè)內部控制系統的終極目標是確保企業(yè)系統的整體有效性。目標導向原則指企業(yè)應根據控制目標設計內部控制過(guò)程�；�于企業(yè)整體效率視角的內部控制的目標分為兩個(gè)層次：企業(yè)內部治理控制目標——確保董事會(huì )在公司中的作用及對公司和股東的受托責任；管理控制目標——提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率和效益。實(shí)現治理控制目標主要采用股東會(huì )、監事會(huì )對董事會(huì )和總經(jīng)理的監督與控制機制；工資合約、收入分配合約對受托者的激勵機制。管理控制目標主要通過(guò)高層戰略目標的分解、管理過(guò)程的控制實(shí)現。也就是說(shuō)，在戰略目標的指導下，企業(yè)要制定近期的財務(wù)目標、營(yíng)業(yè)目標、投資目標、研發(fā)目標等二級目標；在各個(gè)二級目標下，確定具體的控制子目標。在目標的執行過(guò)程中，要定期進(jìn)行檢查和考核、分析執行結果與計劃產(chǎn)生偏差的成因，并向有關(guān)部門(mén)提出改進(jìn)控制的建議，以進(jìn)一步提高內控水平、更好地實(shí)現內控目標。

　　四、有效控制風(fēng)險原則

　　風(fēng)險是指遭受損失、傷害、不利或毀滅而未能達到目標的可能性。企業(yè)面臨的風(fēng)險包括來(lái)自政治、經(jīng)濟、文化與自然等方面的外部風(fēng)險和戰略風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險、具體業(yè)務(wù)風(fēng)險等。有效控制風(fēng)險原則指企業(yè)在構建內部控制制度時(shí)，應密切關(guān)注實(shí)施主體使命、具體目標過(guò)程中面臨的各種風(fēng)險，有針對性地設計內部控制措施，使風(fēng)險降低到企業(yè)可以忍受的合理水平。有效控制風(fēng)險原則要求：管理當局應采取恰當的程序去設定支持主體使命的目標，識別影響目標實(shí)現的各種風(fēng)險并進(jìn)行評估，在企業(yè)愿意承受的風(fēng)險水平和所能接受的目標偏離程度的基礎上，采取回避、承擔、降低和分擔的風(fēng)險應對措施，使企業(yè)目標順利得以實(shí)現。在經(jīng)濟環(huán)境復雜多變、競爭日益激烈的現代社會(huì )，管理當局應樹(shù)立正確的風(fēng)險管理理念，建立系統、有效的風(fēng)險管理和控制系統，最佳地分配控制資源，積極應對可能出現的風(fēng)險，保持企業(yè)健康持續地發(fā)展。

　　五、合規性原則

　　合規性原則指企業(yè)在設計內部控制制度時(shí)，必須符合國家有關(guān)法律法規和有關(guān)政府監管部門(mén)的監管要求。合規性是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)、創(chuàng )造價(jià)值、實(shí)現內部控制目標的前提，是一種約束性條件。合規性原則要求：在構建內部控制制度時(shí)，企業(yè)既要遵循一般法律法規，如公司法、稅法、合同法、會(huì )計法、企業(yè)會(huì )計準則、內部會(huì )計控制規范；又要根據自身行業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)，遵循行業(yè)內部控制規范，如上市公司治理準則、證券投資基金管理公司內部控制指導意見(jiàn)、商業(yè)銀行內部控制指引，等等。

　　六、適合控制環(huán)境原則

　　從系統論角度看，內部控制是一個(gè)系統，系統和包圍該系統的環(huán)境之間具有緊密的聯(lián)系，系統適應環(huán)境是系統存在和發(fā)展的前提。構建內部控制體系關(guān)注企業(yè)內外環(huán)境非常重要。內控環(huán)境主要包括：企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)特征、組織結構、人事政策、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等內容。適合控制環(huán)境原則要求：企業(yè)在設計內部控制制度時(shí)，對涉及的環(huán)境因素要進(jìn)行深入的分析和了解，只有控制措施過(guò)程、機制及氛圍與所處環(huán)境相適應，才能實(shí)現較為理想的控制效果。如，在信息化程度低的企業(yè)，應對各種風(fēng)險的內控制度基本是依靠員工的素質(zhì)和誠信、牽制法則、監督與問(wèn)責機制；在信息化程度高的企業(yè)，內控制度除依賴(lài)以上理念和方法外還需考慮信息系統規劃建設的治理風(fēng)險、信息系統運轉的不穩定性風(fēng)險、軟件中內控機制的漏洞風(fēng)險等。

　　七、靈活性原則

　　靈活性原則是指進(jìn)行內部控制設計時(shí)應根據不同的控制類(lèi)型靈活采用不同的策略。按事件和風(fēng)險是否有規律可循，控制可分為結構化控制、半結構化控制、非結構化控制。結構化控制的控制啟動(dòng)時(shí)機、控制方法、控制步驟是完全確定的，一般使用技術(shù)性控制方法；非結構化控制是指由于無(wú)法預知事件和風(fēng)險出現而不能確定控制的時(shí)機、方法和步驟，一般使用管理性控制方法；半結構化控制是指事件和風(fēng)險的出現有一定概率，無(wú)法確定控制的時(shí)機，但控制方法和控制步驟是確定的，一般使用技術(shù)控制和管理性控制相結合的方法。以控制時(shí)序為標志，分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指企業(yè)單位為防止人力、物力、財力等資源在應用時(shí)發(fā)生偏差，而在行為發(fā)生之前所實(shí)施的內部控制，事前控制多數是屬于非結構化控制。事中控制，是指企業(yè)單位在運營(yíng)過(guò)程中針對正在發(fā)生的行為所進(jìn)行的控制，事中控制則是半結構化控制。事后控制一般是結構化控制。

　　八、責權利相結合原則

　　責權利相結合原則，即權力和責任相匹配、收益與業(yè)績(jì)相聯(lián)系，指在構建內部控制制度時(shí)，企業(yè)必須明確各責任主體（經(jīng)營(yíng)者、管理者、員工、部門(mén)）的責任，賦予該主體完成其責任所必需的權限，并根據該主體的責任完成情況分配收益。責任產(chǎn)生壓力，使管理者和員工產(chǎn)生責任感；權利使管理者有辦法來(lái)完成責任，并產(chǎn)生一種光榮感和責任心；利益產(chǎn)生動(dòng)力，能把管理者與員工的積極性調動(dòng)起來(lái)。責權利相結合原則要求：企業(yè)應對不同的責任主體規定作業(yè)任務(wù)、職責權限、操作程序和處理手續，制定相應的、科學(xué)嚴格的考核標準，并根據評價(jià)結果進(jìn)行獎勵和懲罰，以實(shí)現約束和激勵相統一，促使內部控制制度有效實(shí)施。