1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價(jià)中標，甚至墊資啟動(dòng)項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　2、成本管理缺乏事前預測和過(guò)程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，沒(méi)有事前預測和過(guò)程控制，與現代項目全面成本管理理論相差甚遠。

　　3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過(guò)程的成本管理。一些分公司只注重施工過(guò)程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。

　　4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來(lái)完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。

　　5、成本管理沒(méi)有做到責權利相結合。一些分公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績(jì)效無(wú)法考核。