摘要：多項目運作是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)現規�；�、由項目公司向公司高級形態(tài)發(fā)展的必然途徑，其目的和最終結果就是企業(yè)利潤最大化。盡管多項目運作本身是分散房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展風(fēng)險的策略，但是由于多項目運作對項目管理人員素質(zhì)的要求較高，往往存在較大的管理風(fēng)險，所以目前進(jìn)行多項目運作的企業(yè)數量和運作規模十分有限。

　　關(guān)鍵字：房地產(chǎn)；項目；因素

　　按照項目開(kāi)發(fā)期的分布，房地產(chǎn)多項目運作的模式可以分為多個(gè)項目同時(shí)開(kāi)發(fā)（指項目開(kāi)發(fā)周期基本重合），階段內多項目開(kāi)發(fā)（指項目間的開(kāi)發(fā)周期存在重疊但是不完全重合）和兩者交叉的多項目開(kāi)發(fā)（指既有同一時(shí)間的多項目運作又有階段內持續開(kāi)發(fā)）。

　　項目的開(kāi)發(fā)時(shí)間、周期、項目定位、開(kāi)發(fā)模式等單個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的組成因素在多項目運作中表現為的開(kāi)發(fā)資金、土地和管理人才等企業(yè)有效項目資源在項目間的協(xié)調、分配、銜接和均衡。通過(guò)資源的平衡達到最佳項目實(shí)施組合的目的是多項目運作的內容與核心。

　　一、資金――項目開(kāi)發(fā)的生命線(xiàn)

　　房地產(chǎn)業(yè)是資金密集性產(chǎn)業(yè)，資金對房地產(chǎn)項目和企業(yè)的重要性是不言而喻的。國家的新土地政策和信貸政策的逐步實(shí)施給房地產(chǎn)市場(chǎng)帶來(lái)兩大變化：土地公開(kāi)出讓制度使土地獲取更加公平；土地的招投標方式對地價(jià)款的支付時(shí)間的限制提高了開(kāi)發(fā)企業(yè)資金實(shí)力的門(mén)檻�，F在及將來(lái)影響房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的第一要素是資金，土地這一要素則退而居其次。多項目運作中對資金的需求反映在兩個(gè)方面，一是資金總量的充裕，二是資金鏈的順暢。

　　多項目運作的資金總量需求往往是單個(gè)項目的數倍，短期資金投入壓力十分巨大。因此，沒(méi)有雄厚資本實(shí)力和良好融資渠道的房地產(chǎn)企業(yè)是很難承受的。從單純依靠商業(yè)銀行貸款向股權融資、合作開(kāi)發(fā)、房地產(chǎn)信托綜合籌資發(fā)展是滿(mǎn)足多項目運作資金需求的途徑。應該說(shuō)，完善融資渠道不僅是個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)需要解決的問(wèn)題，更是整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨的完備房地產(chǎn)金融體系的大課題。

　　房地產(chǎn)項目資金鏈是房地產(chǎn)在不同階段資金的表現方式和資金來(lái)源，這里不僅是一個(gè)資金總量的問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)資金結構的問(wèn)題，其中涉及資金周期和自身增值。目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的資金鏈模式是利用自有資金繳納土地出讓金，取得 “四證”后向商業(yè)銀行申請房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款，達到開(kāi)發(fā)要求后取得預售許可證，利用銷(xiāo)售回款及個(gè)人按揭貸款完成項目開(kāi)發(fā)。資金鏈的順暢要求縮短項目開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售周期、加速資金周轉，同時(shí)根據市場(chǎng)變化調配資金在項目間的分配，使資金向利好方向流動(dòng)，增加利潤。

　　二、土地――項目開(kāi)發(fā)的基本資源

　　土地要素對多項目運作的影響首先是量的問(wèn)題。多項目運作可以分布在多個(gè)地塊，也可以集中在一個(gè)地塊，但是都需要充足的土地作為多項目運作的基礎資源。土地儲備是開(kāi)發(fā)商拿地的主要方式。近兩年房地產(chǎn)商全國范圍內的“圈地運動(dòng)”正體現了房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中急切的土地需求。這同樣也是開(kāi)發(fā)商資金實(shí)力的競爭。有觀(guān)點(diǎn)認為，公司的負債率在40%左右比較合適，如果過(guò)高，則土地壓占的資金壓力會(huì )影響項目投入，延長(cháng)項目開(kāi)發(fā)周期，不利于企業(yè)的整體健康發(fā)展。

　　其次，多項目運作要解決不同地塊項目開(kāi)發(fā)的先后順序問(wèn)題。第一個(gè)項目的成功與否將影響資金的順利回籠和公司品牌形象，繼而影響對其他項目的投資、銷(xiāo)售和整體利潤。開(kāi)發(fā)商在開(kāi)發(fā)多個(gè)項目時(shí)要根據自身土地儲備的情況和當地房地產(chǎn)市場(chǎng)的情況進(jìn)行分析，制定適合自己的開(kāi)發(fā)策略，地塊開(kāi)發(fā)的先后，物業(yè)類(lèi)型的選擇，營(yíng)銷(xiāo)策略的制定，各項目間工程與資金的銜接問(wèn)題都是開(kāi)發(fā)商在開(kāi)發(fā)之前即應確定的決策。

　　三、多項目運作中品牌的意義

　　品牌是一種公司或產(chǎn)品的獨有的、可視的、情感的、理智的和文化的形象，目的是要使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他競爭者。世界著(zhù)名廣告大師大衛奧格威認為競爭可以分為三個(gè)層次：價(jià)格質(zhì)量層次競爭，規模層次競爭和品牌層次競爭。品牌競爭是企業(yè)競爭的最高層次，表現為市場(chǎng)占有率向幾個(gè)品牌集中。根據深圳市一份房地產(chǎn)消費者抽樣調查顯示：完全不看開(kāi)發(fā)商品牌的消費者只占到3.2％，而忠誠品牌的房地產(chǎn)消費者在市場(chǎng)占到了46.9％�？梢�(jiàn)，隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的日益成熟，我國房地產(chǎn)已進(jìn)入規模競爭和品牌競爭階段。

　　多項目運作是房地產(chǎn)企業(yè)規�；�發(fā)展階段的運作模式。如果從這一階段入手創(chuàng )立并在多項目的延續期內逐步強化企業(yè)產(chǎn)品的品牌，通過(guò)品牌推廣在競爭激烈的市場(chǎng)中確立企業(yè)在樓市中的主導地位，將直接加速資金的回收降低資金壓力、促進(jìn)中后期項目的銷(xiāo)售。企業(yè)品牌的建立、品牌影響力的增強對后期市場(chǎng)開(kāi)拓將起到一劍封喉的效果，同時(shí)順利進(jìn)入品牌競爭的層次。

　　保持房地產(chǎn)產(chǎn)品品牌的連貫性，或者稱(chēng)為品牌連鎖，是多項目運作中品牌建設的主要內容。保持品牌連貫性首先要必須提煉出品牌核心理念，它是品牌的精髓，且不隨時(shí)間發(fā)生根本變化。其次，要堅持統一的風(fēng)格。這種風(fēng)格體現在建筑上，而且更多地體現在品牌形象上。品牌的風(fēng)格一旦確定，就要在多項目運作過(guò)程中跨越項目生存期、異地項目開(kāi)發(fā)的限制，始終如一地堅持下去。目前品牌連鎖的建立方式基本上有兩種策略：?jiǎn)我黄放撇呗�，即使用相同的案名，按照地域復制；副品牌策略，即同一品牌下的不同系列案名按地域復制。兩者的共同點(diǎn)就是充分利用已有的品牌知名度、強化品牌在消費者心目中的清晰定位，保證消費者對品牌的持續認知，避免各項目之間、項目與開(kāi)發(fā)商之間的品牌形象連接脫節。

　　以“中國房地產(chǎn)第一品牌”著(zhù)稱(chēng)的萬(wàn)科為例。同樣的地段，同檔次的房子，萬(wàn)科的房子價(jià)格高卻賣(mài)得好，這是長(cháng)期持續品牌建設的成功例證。樓盤(pán)的優(yōu)秀綜合品質(zhì)、出眾的物業(yè)服務(wù)、鮮明的企業(yè)文化、清晰的企業(yè)形象和優(yōu)良企業(yè)管理組成了萬(wàn)科房地產(chǎn)品牌的內涵。遍布全國19個(gè)大中城市的萬(wàn)科城市花園、萬(wàn)科四季花城、萬(wàn)科青青家園等系列樓盤(pán)構成了體現萬(wàn)科統一的理念與風(fēng)格的品牌旗幟。2002年，萬(wàn)科地產(chǎn)委托國際知名廣告公司來(lái)策劃品牌新形象更是走在業(yè)界前列。據北京晚報《樓宇周刊》與搜房網(wǎng)、焦點(diǎn)房地產(chǎn)網(wǎng)共同推出的一項關(guān)于房地產(chǎn)品牌大型監測、調查活動(dòng)的結果顯示：92.3％的消費者知道“萬(wàn)科”。品牌知名度和市場(chǎng)占有率表現為對消費者購買(mǎi)行為的影響力，強勢品牌已成為企業(yè)巨大的無(wú)形資產(chǎn)。

　　四、多項目運作中銷(xiāo)售策略的調整

　　銷(xiāo)售與成本是房地產(chǎn)企業(yè)贏(yíng)利的關(guān)鍵所在�；\統來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售回籠的資金與開(kāi)發(fā)商投入成本之間的差額就是房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間。開(kāi)發(fā)商的成本即資金的投入包括土地成本、建筑設計和建造費用、貸款利息、管理成本、營(yíng)銷(xiāo)成本等；銷(xiāo)售決定資金的回籠和再投入，它與房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢的關(guān)系非常密切。從各地來(lái)看，房地產(chǎn)市場(chǎng)化程度越高，市場(chǎng)信息越對稱(chēng)，成熟的發(fā)展商對市場(chǎng)變化的反應越敏感，在市場(chǎng)變化過(guò)程中的策略調整也越靈活。

　　為了控制成本，保證資金回籠，實(shí)現利潤最大化，實(shí)施多項目運作的發(fā)展商應時(shí)刻關(guān)注房地產(chǎn)市場(chǎng)的變化，并根據市場(chǎng)的變化進(jìn)行策略的相應調整。宏觀(guān)環(huán)境利好，房地產(chǎn)市場(chǎng)轉旺，同質(zhì)項目投放量不大、市場(chǎng)競爭不是特別激烈，在項目資金、開(kāi)發(fā)周期、銷(xiāo)售周期等方面有空間的情況下，發(fā)展商可以提高對利潤的追求，通過(guò)提高售價(jià)，增加企業(yè)的利潤率。如果市場(chǎng)競爭趨烈，項目開(kāi)發(fā)壓力較大，對資金回籠和銷(xiāo)售周期方面有較高要求，為加快項目的銷(xiāo)售速度，縮短銷(xiāo)售周期，加快資金的回籠，保證后續項目的順利開(kāi)發(fā)，則應在營(yíng)銷(xiāo)策略等方面進(jìn)行調整，適時(shí)推廣優(yōu)惠促銷(xiāo)策略。同時(shí)，根據多項目運作中多個(gè)項目樓盤(pán)的生存期存在部分或者完全交叉的特征，通過(guò)銷(xiāo)售控制避免自我競爭。

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)本身就是一個(gè)多種資源整合的過(guò)程。這一過(guò)程中每個(gè)階段都需要專(zhuān)業(yè)人才實(shí)現各環(huán)節的完美。我國的房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了過(guò)熱、低潮和土地、資金的多次洗禮后，目前對地產(chǎn)商來(lái)說(shuō)土地資源越來(lái)越珍貴、越來(lái)越市場(chǎng)化，最終將在法律規范的限制下失去變化彈性，那么最終可以比較的就是管理，是人才。

　　多項目包括異地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目操作的最大挑戰之一就是人才壓力。產(chǎn)品前期分析設計、建造安裝工程、監理、樓盤(pán)推廣、物業(yè)管理等各個(gè)階段的專(zhuān)業(yè)人才資源是支撐項目運作與銜接、提高效率和保證項目成功的關(guān)鍵性因素。企業(yè)規�；瘮U張的進(jìn)程需要大量的專(zhuān)業(yè)人才培養和儲備，而人才的培養需要消耗大量的時(shí)間和資金投入。對多項目運作來(lái)說(shuō)，需要同時(shí)投入大量富有項目經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人才。尤其是異地多項目開(kāi)發(fā)，還存在人才本土化的問(wèn)題。如果專(zhuān)業(yè)化人才不足或者專(zhuān)業(yè)化程度不足，企業(yè)規�；�發(fā)展會(huì )直接受到限制，項目開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售周期被迫延長(cháng)甚至會(huì )造成項目失敗。

　　在房地產(chǎn)業(yè)日益發(fā)展、市場(chǎng)分工日益細化的今天，開(kāi)發(fā)企業(yè)選擇房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中最擅長(cháng)、最核心、最富有價(jià)值的環(huán)節來(lái)經(jīng)營(yíng)，而將其余環(huán)節的內容有選擇地交給這一環(huán)節最有競爭力的企業(yè)去做，由此可以實(shí)現各個(gè)環(huán)節最佳能力的組合，提高房地產(chǎn)品的整體優(yōu)勢。這種房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化戰略或者說(shuō)資源外取將有助于形成明顯的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢，是市場(chǎng)細分的環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)從完全自給自足的組織模式向非核心業(yè)務(wù)外包轉變的必然需要。