摘要：商業(yè)銀行作為企業(yè)同樣是追求利潤的最大化和風(fēng)險的最小，對貸款項目的專(zhuān)門(mén)化管理應采取項目管理的措施。項目管理作為一種管理的手段，也包含了管理的整個(gè)過(guò)程，即：規劃、組織、領(lǐng)導、控制四項職能。文章對商業(yè)銀行項目管理全職能問(wèn)題進(jìn)行了探討。

　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；項目貸款；全職能管理；風(fēng)險防范

　　一、項目貸款

　　上世紀50年代出現的一種比較典型的融資方式。它是為一個(gè)特定投資項目所安排的融資，債權人在最初考慮借款時(shí)，以能夠使用該項目的現金流和未來(lái)收益作為償債資金來(lái)源，以及使用該項目實(shí)體的資產(chǎn)作為債務(wù)的安全保障。它具有期限長(cháng)、金額大、風(fēng)險突出的特點(diǎn)。隨著(zhù)世界經(jīng)濟形勢的發(fā)展，尤其是項目我國基礎設施建設和房地產(chǎn)行業(yè)的大力開(kāi)發(fā)，項目融資與商業(yè)銀行的聯(lián)系越來(lái)越密切，在銀行經(jīng)營(yíng)管理中的地位也越來(lái)越突出。而我國目前絕大多數銀行存在項目貸款難以收回，進(jìn)而引致大量不良資產(chǎn)和壞賬積壓的現象。究其原因，在于對項目貸款的管理和風(fēng)險防范非常不到位，僅限于對貸前資產(chǎn)的項目評估，而忽視貸中資金使用的指導和控制，更不注意貸后的總結和歸納。具體表現為：以貸前風(fēng)險的測量為主，主要側重于定性評估。國內目前比較看重借款人信用狀況，因而在資信評估方面研究較多。還有的項目評估的可行性研究采用“分級制”分出AAA、AA、A、BBB、BB等。這些貸前風(fēng)險的測量大多重在技術(shù)而缺乏先進(jìn)的管理理念，而且評估往往具有一定片面性，沒(méi)有考慮整個(gè)市場(chǎng)的多變性、前瞻性。

　　銀行選擇貸款項目具有被動(dòng)性，是項目來(lái)找銀行，而非銀行去找項目。這樣的結果就是銀行很難等到優(yōu)質(zhì)貸款項目，而等級不高的項目貸款帶來(lái)的直接后果就是風(fēng)險控制的難度加大，貸款監管出現偏差性：風(fēng)險防范上的重擔保輕追索，業(yè)務(wù)操作上的重過(guò)程輕結果，具體工作中的重放貸輕管理。[1]這種偏差將導致銀行利潤難以實(shí)現，對項目的全職能管理則更加難以到位。

　　銀行貸款管理與利潤目標的偏離。目前國有商業(yè)銀行對貸款管理的目標至少包括：貸款收息率、不良資產(chǎn)率、業(yè)務(wù)收入等并列性指標。又由于這些指標的完成由眾多因素影響，很可能出現以下情況：保證了貸款收息率、不良資產(chǎn)率，卻因為其他因素而利潤微��；貸款收息率、不良資產(chǎn)率不理想，利潤卻豐厚等。[2]因此，銀行的多重目標性分散了銀行的最終目標——利潤的最大化。

　　二、商業(yè)銀行

　　作為市場(chǎng)經(jīng)濟的微觀(guān)個(gè)體，也和其他企業(yè)一樣追求利潤的最大化和風(fēng)險的最小，其必須的措施就是對貸款項目的專(zhuān)門(mén)化管理，即項目管理。亦即商業(yè)銀行必須走到項目運行的全過(guò)程中去，對整個(gè)項目有一個(gè)統籌的規劃、具體資金的運用指導、資金使用時(shí)的嚴格控制等等，而不僅限于以債權人的身份行使資金使用的監督和回收權。具體來(lái)講，項目管理有利于銀行深入項目?jì)炔繋椭鷺I(yè)主實(shí)現利潤，從而順利收回本息，銀行因其對項目的深度了解，可以借機發(fā)展咨詢(xún)業(yè)務(wù)獲得表外收入，贏(yíng)得客戶(hù)，為銀行擴大規模，爭取更多利潤來(lái)源。

　　項目管理作為一種管理的手段，也包含了管理的整個(gè)過(guò)程，即：規劃、組織、領(lǐng)導、控制四項職能。這四項職能在項目管理的整個(gè)過(guò)程貫穿始終，環(huán)環(huán)相扣，彼此呼應的方式即為全職能管理方式，它不僅應用于銀行的內部管理，更多的也可應用于對貸款業(yè)務(wù)的管理，即從項目的確立、貸款的發(fā)放直到項目完工、本息收回的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行風(fēng)險防范和控制。

　　規劃（planning）：是管理職能實(shí)施的第一步，用于定義組織的目標并制定全局戰略以實(shí)現這些目標。一方面，對項目借款人來(lái)說(shuō)：“規劃”的目的在于：對該特定項目進(jìn)行可行性研究，并通過(guò)成本、效益分析，確定該工程項目的技術(shù)可行性及經(jīng)濟合理性，將項目建設列為優(yōu)先地位。此階段可能出現的風(fēng)險在于貸款申請人的材料不實(shí)，夸大自身資產(chǎn)實(shí)力和項目開(kāi)發(fā)前景，甚至“圈錢(qián)”運動(dòng)。另一方面，對銀行的項目貸款管理來(lái)說(shuō)，則需要通過(guò)對借款人的資信調查，并對上述資料進(jìn)行審核，必要時(shí)請資深的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構出示詳細評價(jià)報告，從而確定某個(gè)特定項目是否應提供貸款。銀行的調查和評價(jià)活動(dòng)不僅應在項目成立之初把好關(guān)口，更應覆蓋整個(gè)項目開(kāi)發(fā)前期的全過(guò)程。另外，“規劃”職能除確定項目貸款的規模、利率目標和還本付息的時(shí)間及方式外，還要設計出保障這些目標實(shí)現的有力的制約機制，即約束借款人履行其義務(wù)的手段。

　　組織（organizing）：“組織”是將“規劃”進(jìn)行實(shí)施的階段。商業(yè)銀行在這一過(guò)程中的任務(wù)是確立有效的組織內外的項目管理組織結構、報告制度及選派可靠的專(zhuān)業(yè)人員對已立項的項目實(shí)施有效管理，輔助項目業(yè)主組織和領(lǐng)導項目實(shí)施，在企業(yè)家對資金的運用方面加強控制，防止企業(yè)家利用該借款產(chǎn)生新的借款或不履行項目貸款協(xié)議。銀行作為出資人，一個(gè)特殊的，極其重要的內容就是參與作為借款人的業(yè)主項目（可行性研究、設計和監理）的咨詢(xún)顧問(wèn)，為承包商和供應商及相應的設計師、監理師的選擇做決策。這也從人事上對借款人采取一定的制約。

　　領(lǐng)導（leading）：在斯蒂芬P羅賓斯的管理理論中，“領(lǐng)導”就是指導人們朝實(shí)現既定目標的方向努力并為目標的實(shí)現提供保障。它最明顯的特征即在于“授權”。有效的“授權”至少需要兩個(gè)前提：其一，“領(lǐng)導”的基礎或資源是權力，它使得領(lǐng)導者有權決定對他人的行為或活動(dòng)予以指正；其二，必須建立良好、有效的溝通渠道。在銀行的貸款項目管理中，銀行有效的領(lǐng)導職能應表現為：銀行有使借款人的借款僅用于貸款協(xié)議中規定的目的和用途，阻止與懲戒借款人錯誤或惡性行為的權力，同時(shí)也必須保證這種權力的實(shí)施上下通暢，并獲得借款人的合作。[3]在現實(shí)項目實(shí)施階段中，一方面此階段的意外問(wèn)題最多最雜，可能出現的風(fēng)險也多種多樣；另一方面要具體項目實(shí)施人完全主動(dòng)與銀行合作并給予一定權力似乎很難。此時(shí)更需要銀行與企業(yè)結成利益共同體，并深入工程內部：對工程進(jìn)行橫向、縱向監控，為橫向各部門(mén)的協(xié)調和咨詢(xún)提供幫助和服務(wù)，為施工各階段確立短期目標并幫助實(shí)現。即保證項目成本最小的同時(shí)實(shí)現工期最短和工程質(zhì)量的最優(yōu)化。

　　控制（controlling）：在“規劃”之后，“控制”是項目管理最關(guān)鍵也是最后的一個(gè)環(huán)節，起著(zhù)監控各項活動(dòng)以保證它們按計劃進(jìn)行并糾正各種偏差的決定性作用。一旦管理失控，所有努力將前功盡棄。“控制”的重點(diǎn)首先應是對問(wèn)題的事前預防而非事后的補救上面，銀行貸款項目管理尤其如此。有效的貸款項目管理是銀行能夠對借款人的項目建設和還貸前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施控制。比如，在項目建設中，未經(jīng)銀行同意，借款人得不到協(xié)議規定的某一階段額度以外的用款；在項目投產(chǎn)后，檢查項目最終的情況和效益是否符合最初的計劃，檢查貸款是否發(fā)揮了預期的效果。除此之外，對銀行來(lái)說(shuō)最重要的是貸款的順利收回。但是此階段的風(fēng)險也往往來(lái)自貸款回收期，由于經(jīng)營(yíng)管理差、項目市場(chǎng)前景黯淡等導致的資金拖延，甚至業(yè)主故意將資金挪作他用等。要防范此類(lèi)情況的產(chǎn)生，銀行必須在貸款發(fā)放的協(xié)議中作出詳細規定。如日本銀行通常在協(xié)議中規定：“借款人作為獲利所有人在此將其合資企業(yè)協(xié)議項下的全部權利、財產(chǎn)、利益和收入轉讓給貸款行，包括但不限于合資企業(yè)協(xié)議項下已到期或將到期借款人應收款項的收款權”。[4]三上述四大管理職能在全職能管理的運用中并不是等量劃分的，規劃和控制在銀行對貸款的管理中占的比重較大。這也和銀行自身在項目實(shí)施過(guò)程中所處地位有關(guān)。銀行作為出資人，主要擔負著(zhù)資金的安全運作和回收任務(wù)，要保證后期的貸款得以順利收回，就必須事先制定相應的規則或制度，作為大型建設項目，一旦實(shí)行，若中途出現資金缺位或設計偏差等，都將造成無(wú)法估量的損失，因此銀行項目管理的規劃職能至關(guān)重要。另外，銀行畢竟不是項目實(shí)施主體，不可能完全取代借款人對項目進(jìn)行組織和領(lǐng)導，因而也無(wú)法阻止借款人工作產(chǎn)生偏差或生出其他債務(wù)，其最為有效且必須的預防措施就是制定完善的貸后監督機制。對銀行來(lái)說(shuō)，管理的重點(diǎn)不在于損失產(chǎn)生后如何彌補，而在于損失產(chǎn)生之前如何防范。

　　參考文獻：

　　[1]王侯祥。農業(yè)銀行項目貸款管理中存在的問(wèn)題及對策[J]。經(jīng)濟師，2001，（10）

　　[2]韓強。論國有商業(yè)銀行信貸管理與利潤目標的偏離與調整[J]。中國金融，2001，（2）

　　[3]桂國平，劉玉蓉。中外商業(yè)銀行貸款項目風(fēng)險管理比較[J]。武漢大學(xué)學(xué)報，2003，（3）

　　[4]何自云。西方商業(yè)銀行貸款管理的創(chuàng )新與借鑒[J]。新金融，2000，（4）

　　作者簡(jiǎn)介：李大容（1980- ），女，湖北天門(mén)人，中國石油大學(xué)勝利學(xué)院教師，碩士，研究方向：企業(yè)管理。