鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“拿走我的廠(chǎng)房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢(qián)，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內重新?lián)碛惺�去的一切�?rdquo;由此可見(jiàn)核心員工是企業(yè)最寶貴的財富，是企業(yè)的生命之源。當今和未來(lái)市場(chǎng)的競爭，不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競爭，就其最根本的本質(zhì)而言是人才的競爭。因為核心員工擁有那些專(zhuān)門(mén)技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響�；蛘邚哪撤N意義上說(shuō)，企業(yè)的80％的利潤由20％的人創(chuàng )造，這20％的人就是企業(yè)的核心員工。如：企業(yè)的中高級管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員……他們的共同特點(diǎn)是大都經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的教育和培訓，具有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能；或有豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生較大影響的員工。在知識經(jīng)濟時(shí)代，核心員工對企業(yè)的生存與發(fā)展具有決定性的作用。當前，一些企業(yè)由于核心員工流失原因的多元性，導致企業(yè)管理難度的增加。因此，企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，就必須留住核心員工，充分認識到核心員工的重要性，面對企業(yè)核心員工的流失現象，要分析其原因，并采取一系列措施，提高企業(yè)對核心員工的管理。

　　隨著(zhù)社會(huì )和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的作用越來(lái)越重要。曾經(jīng)以人才濟濟在建筑市場(chǎng)占據優(yōu)勢的公有施工企業(yè)，隨著(zhù)“公退民進(jìn)”股份改制的逐步深化和建筑市場(chǎng)的進(jìn)一步放開(kāi)，有人才“饑渴癥”的個(gè)體建筑老板和監理單位，利用自身的有利條件，千方百計挖走施工企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理人才－核心員工，特別是“跳槽”成功人士，其成功給留守者帶來(lái)巨大的心理沖擊，帶來(lái)一系列負面效應，他們的生存和發(fā)展面臨嚴重危機。因此，制定實(shí)施正確的人才戰略，留住核心員工，已成為施工企業(yè)發(fā)展戰略的關(guān)鍵。

　　一、什么是施工企業(yè)核心員工？

　　人才是指在一定社會(huì )條件下，能夠以其創(chuàng )造性勞動(dòng)對社會(huì )和企業(yè)的發(fā)展作出某種較大貢獻的人。但我們不應就此認為人才就是企業(yè)的核心員工。首先，企業(yè)和社會(huì )對人才的要求不一樣。施工企業(yè)作為社會(huì )的經(jīng)濟性組織，他必然的追求是企業(yè)利潤效益最大化，從這個(gè)角度出發(fā)，施工企業(yè)選擇核心員工的條件，必須是能夠為企業(yè)創(chuàng )造出較高利潤的人。其次，人才與核心員工又有其相同特質(zhì)，辟如，他們都有較強的學(xué)習能力、創(chuàng )造能力、認知能力，及奉獻精神、執著(zhù)精神、刻苦精神等。因此，對施工企業(yè)來(lái)說(shuō)核心員工一定是人才，而人才未必是核心員工。

　　根據以上判斷，我們可以認識到對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心員工應當是具有較高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，掌握較高技能，能夠為施工企業(yè)帶來(lái)較高經(jīng)濟效益，在施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)進(jìn)步中發(fā)揮重要作用的人。他們一般可分為四類(lèi)：管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、特殊人才。

　　因此，施工企業(yè)核心員工是指與創(chuàng )造績(jì)效及對施工企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可代替”的員工。這一概念有兩個(gè)層次：“與創(chuàng )造績(jì)效及對施工企業(yè)發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統的成員都是對績(jì)效有貢獻的，而對施工企業(yè)發(fā)展“最有貢獻”會(huì )因判斷標準和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“施工企業(yè)核心員工”的關(guān)鍵就是第二個(gè)層次：不可代替性。

　　二、施工企業(yè)核心員工流失的原因有哪些？

　　目前，就我國施工企業(yè)人才流失現狀來(lái)看，核心員工流失的原因主要體現在以下三個(gè)方面：

　　1.缺乏個(gè)人發(fā)展空間

　　隨著(zhù)現代企業(yè)制度的建立，施工企業(yè)人事管理體制已不能完全適應企業(yè)發(fā)展的需要，人才資源的價(jià)值不能得到很好地體現，普遍存在對人才重視不夠的現象。在選拔人才上，常常講究“論資排輩”，而學(xué)歷高、知識全面的新人常因經(jīng)驗不足而得不到重用；在人才使用上，則不能做到人盡其才、才盡其用，沒(méi)有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間，無(wú)法充分調動(dòng)人才的積極性和創(chuàng )造性，致使人才在工作上的失落感較強，最終導致核心人才紛紛跳槽。

　　2.缺乏激勵機制

　　企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵之一在于充分承認和體現員工的價(jià)值，使員工得到應有的尊重和地位。但目前，我國大多數施工企業(yè)吃大鍋飯的思想還沒(méi)有徹底根除，員工的薪酬并不是與公司、部門(mén)、項目的業(yè)績(jì)直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。由于沒(méi)有形成科學(xué)合理的激勵機制，沒(méi)能為核心員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結果嚴重挫傷了員工工作的積極性，最終導致人員流失率的不斷上升。

　　3.企業(yè)文化缺乏認可

　　企業(yè)的價(jià)值觀(guān)只有得到廣大員工的普遍認可，并與員工的價(jià)值觀(guān)盡量保持一致，才能增強員工的歸屬感和滿(mǎn)意度。盡管我國許多成功施工企業(yè)已經(jīng)都給予了企業(yè)文化足夠的重視，但在企業(yè)文化的建設中卻常出現重形式輕內容，過(guò)分追求統一，對員工個(gè)性尊重不夠，等級觀(guān)念嚴重及教條僵化等現象。由于企業(yè)文化得不到廣大員工的認可，施工企業(yè)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進(jìn)而導致人員的不斷流失。

　　以某施工企業(yè)為例，2001～2006年，平均每年離職人數為104人，占到總人數的9％，其中高級職稱(chēng)22人，中級職稱(chēng)82人。離職人員中90%為具有本科以上學(xué)歷、年齡在25～35歲之間、具有5年以上工作經(jīng)驗的年輕人，離職去向多數為跳槽到同行施工企業(yè)或民營(yíng)施工企業(yè)。對本企業(yè)而言，花費多年心血培養的人才棄之而去，損失是巨大的；同時(shí)，自己培養的人才成為自己的競爭對手，令人十分痛心。

　　探究人才流失現象，原因是多方面的：

　　近幾年由于我國基建投資規模逐年擴大，建筑施工企業(yè)對人才尤其是對具有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理及施工技術(shù)人員的需求較大，各單位都采取不同手段加以豐厚的條件來(lái)吸引人才，特別是一些私營(yíng)建筑企業(yè)，同行業(yè)間人才競爭激烈。

　　員工的職業(yè)發(fā)展規劃還不夠健全，不利于人才的成長(cháng)和晉升。由于多年來(lái)國有施工企業(yè)的制度設計限制，特別是人力資源配置不合理，因人設崗、人才閑置和浪費嚴重，許多人才無(wú)法獲得充分發(fā)揮自己能力的空間，專(zhuān)業(yè)不對口、懷才不遇、大材小用現象普遍存在。

　　薪酬分配制度方面的改革滯后于公司的轉型和發(fā)展速度，依舊存在吃大鍋飯的現象，工作效率受到一定程度的影響。員工對于公司目前進(jìn)行的薪酬制度改革有較大的意見(jiàn)，主要反映在固定工資部分有一定程度的降低；效益工資部分，員工對于創(chuàng )造一定的效益而拿到較好的效益工資沒(méi)有信心。在實(shí)施項目管理的過(guò)程中，不少施工企業(yè)只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層一線(xiàn)施工技術(shù)人員的待遇，與同行業(yè)其他施工企業(yè)相比，這些員工收入水平過(guò)低、福利待遇較差。

　　培訓體系還需要進(jìn)一步完善，有些培訓還浮在表面，不能滿(mǎn)足員工的實(shí)際培訓需求。培訓更多的是業(yè)務(wù)技能、考證等方面的培訓，真正提升員工能力的培訓較少。

　　平時(shí)的工作任務(wù)緊張，員工工作壓力大，和外界的溝通相對較少，信息比較閉塞。各級管理者，尤其是中基層管理者急待提升領(lǐng)導力，比如激勵員工、表?yè)P員工、關(guān)心員工成長(cháng)和進(jìn)步的能力。

　　施工企業(yè)內部未形成員工流動(dòng)機制，許多員工長(cháng)期從事同一工作，沒(méi)有挑戰性，組織缺乏活力。員工認為自己不被領(lǐng)導重視，工作成績(jì)得不到肯定，沒(méi)有發(fā)展前途。員工缺乏良好的工作環(huán)境，人際關(guān)系緊張，與領(lǐng)導沒(méi)有溝通渠道。

　　防止施工企業(yè)核心員工流失十招

　　一、招聘引進(jìn)

　　招聘引進(jìn)員工是施工企業(yè)職工隊伍建設的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著(zhù)企業(yè)未來(lái)的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業(yè)應根據自身人員結構和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過(guò)后期的培養和共事讓他對企業(yè)忠誠。如果招進(jìn)來(lái)的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認為他不能在工作崗位上踏踏實(shí)實(shí)的做下去。類(lèi)似這樣的人即使能力非常的出色也不能長(cháng)久的服務(wù)與企業(yè)。他常常把企業(yè)當成自身成長(cháng)的跳板，一有機會(huì )就會(huì )棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設立基本的職業(yè)道德規范標準，并實(shí)施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

　　二、合同約束

　　施工企業(yè)可以結合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專(zhuān)門(mén)的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內容，具體工作內容和核心機密的保密期限，在一個(gè)合理的期限內要求員工保密義務(wù)，并以勞動(dòng)合同形式確定下來(lái)，也可與骨干員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟于本企業(yè)直接競爭的企業(yè)。當然，企業(yè)因對員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當的給與補償。

　　三、心理契約

　　防止核心員工流失的一個(gè)重要方面，是在員工管理過(guò)程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個(gè)約束雙方勞資關(guān)系的書(shū)面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

　　心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對對方應付出什么同時(shí)又應得到什么的一種主觀(guān)心理約定，其核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約的內容相當廣泛，而且隨著(zhù)員工工作時(shí)間的積累，其范圍也越來(lái)越廣。

　　施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒(méi)有保障的承諾會(huì )造成員工不切實(shí)際的期望，降低了員工對組織的信任感并會(huì )產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過(guò)程中招聘人員要盡量提供真實(shí)可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示。在招聘時(shí)對職位的有利方面和不利方面做一個(gè)實(shí)事求是的全面的介紹，這樣有助于維護雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調整已有的期望。只有通過(guò)廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個(gè)人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調整雙方的認知和利益，產(chǎn)生滿(mǎn)足相互需求的、步調一致的行為，建立起穩定的雇傭關(guān)系。

　　可以通過(guò)建立一種上下溝通的良性機制，定期或不定期地與員工進(jìn)行深層次會(huì )談，關(guān)心員工的成長(cháng)，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設計。對員工存在的問(wèn)題，積極引導、分析，找出對策，并創(chuàng )造機會(huì )讓員工發(fā)揮個(gè)性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關(guān)心組織的發(fā)展過(guò)程中，自我價(jià)值得到認可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng )造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現人盡其能、人盡其用，高效開(kāi)發(fā)員工的能力和潛力。這無(wú)疑給達成“心理契約”創(chuàng )造了良好的氛圍、空間，增強了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認的各自對應的“承諾”的信心。從而，實(shí)現企業(yè)心理契約的建立，達到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

　　四、職業(yè)生涯

　　施工企業(yè)要根據“管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設計員工成長(cháng)、成才的渠道，并有針對性的進(jìn)行系統培訓，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養過(guò)程中既要進(jìn)行普遍培訓，也要有針對性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

　　在職業(yè)生涯設計過(guò)程中，要注意根據初始、成長(cháng)、成熟、再提升四個(gè)階段的特點(diǎn)區別對待。其中，初始階段為一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過(guò)訓練的新人，對公司內部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對負責的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或導致其跳槽。因此，在此階段應當采取“師徒協(xié)議”、“導師帶徒弟”等方式，對新進(jìn)人員加強培養。成長(cháng)階段由于員工在公司內已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，對所從事的工作有了相當程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給予工作上的肯定外，還應適度的安排相關(guān)的技能訓練課程，提高其專(zhuān)業(yè)水平。進(jìn)入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗以較為成熟，但卻面臨成長(cháng)、突破之瓶頸，這時(shí)企業(yè)如能給予適度的培訓、調職或晉升機會(huì )，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過(guò)程，如公司疏于關(guān)切和疏導，不但會(huì )影響公司的經(jīng)營(yíng)，對其他員工的士氣也會(huì )產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當的以福利方式來(lái)疏導員工面臨再提升期的問(wèn)題。

　　五、降低依賴(lài)

　　施工企業(yè)各項工作的開(kāi)展無(wú)疑離不開(kāi)員工個(gè)人的操作，但是企業(yè)千萬(wàn)不要把自己弄到某項工作離開(kāi)了某個(gè)員工就無(wú)法運作的地步。企業(yè)應該通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設計崗位，加強知識管理，來(lái)降低對個(gè)別能力出色的核心員工的依賴(lài)，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無(wú)可挽回的損失。

　　六、收入福利

　　一個(gè)有競爭力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責任，也就是說(shuō)，讓員工們生活得更好是經(jīng)營(yíng)者的職責。必須承認高工資對員工來(lái)說(shuō)吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認真對待的問(wèn)題。我們應根據經(jīng)營(yíng)管理隊伍、專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍和技能操作隊伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評價(jià)體系、合理設立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻的人得到實(shí)惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時(shí)，我們應當引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機制，用開(kāi)闊的視野，長(cháng)遠的眼光，從人才競爭的角度，正確認識企業(yè)面臨的競爭的區域性，社會(huì )性和國際性，靈活多樣的調整企業(yè)的收入分配策略，適應市場(chǎng)競爭的需要，以“各得其所，永不滿(mǎn)足”理念，增強核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟上的后顧之憂(yōu)，讓他們全身心的投入到工作中去，為企業(yè)創(chuàng )造最佳的經(jīng)濟效益。

　　七、文化認同

　　許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應該注意以企業(yè)文化引導員工，使其逐步認同企業(yè)的工作氛圍。并通過(guò)各種文化推廣活動(dòng)強化企業(yè)的文化特色，統一思想，建立充滿(mǎn)人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會(huì )感激企業(yè)給予的發(fā)展機會(huì )，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來(lái)聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

　　八、人才流動(dòng)

　　“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”。人才只有流動(dòng)起來(lái)，才能充分調動(dòng)其內在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應通過(guò)建立合理的人才流動(dòng)機制，創(chuàng )造公平的競爭環(huán)境，有效掌握人員流動(dòng)方向和流量，形成合理的人員結構（知識結構、技能結構、年齡結構），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個(gè)發(fā)揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機會(huì )，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據核心員工的不同特點(diǎn)，依據崗位準入條件，公開(kāi)公平的選聘人員，通過(guò)聘期考核，實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。同時(shí)，要有針對性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時(shí)引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭奪的目標，因而具有較強的流動(dòng)性，二流員工由于知識技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動(dòng)。因此，企業(yè)應當通過(guò)業(yè)績(jì)考核、項目評估、技能鑒定等人才評價(jià)辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

　　九、精神激勵

　　良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來(lái)是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應當忽視精神激勵、自我價(jià)值的實(shí)現是每位員工、每個(gè)人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要。企業(yè)是一個(gè)員工實(shí)現其人生價(jià)值的重要場(chǎng)所，應當為員工搭建一個(gè)事業(yè)的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負員工在這個(gè)舞臺上充分施展，將員工的希望和夢(mèng)想和企業(yè)的目標聯(lián)系在一起，使員工真心實(shí)意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時(shí)，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng )造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價(jià)值。首先，應加強溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標努力。其次，要提供社交機會(huì )，鼓勵員工參加各項主題活動(dòng)，發(fā)揮黨、團、工會(huì )的優(yōu)勢，有目的地組織員工參加有意義的活動(dòng)，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂(lè )趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂(lè )趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來(lái)歡樂(lè )的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng )造財富。

　　十、人才預警

　　“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長(cháng)的積累過(guò)程，是企業(yè)內部管理矛盾達到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿(mǎn)意度和忠誠度開(kāi)展調查，建立科學(xué)的人才預警系統，在第一時(shí)間掌握員工的動(dòng)態(tài)，防跳槽之患于初起之時(shí)。

　　定期評估。每隔一個(gè)季度或一年，對施工企業(yè)核心員工管理的現狀進(jìn)行評估，評估指標可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動(dòng)向，市場(chǎng)平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據評估情況，不斷完善各項管理工作。

　　防止核心員工流失是一項系統工程，需要施工企業(yè)各部門(mén)密切配合形成合力。更需要企業(yè)對未來(lái)市場(chǎng)競爭的深刻認識和把握。留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動(dòng)力，企業(yè)應以人為本，在制定、實(shí)施各項措施時(shí)，處處留心，只有留住人心，才能留住人才。