為了提高福建建工集團對下屬企業(yè)管理控制力，降低企業(yè)運營(yíng)成本，提高抗風(fēng)險能力，強化業(yè)務(wù)基礎管理，改變傳統建筑業(yè)企業(yè)粗放管理增長(cháng)模式，提高集團核心競爭能力，福建建工從2008年的7月份開(kāi)始了集團級的ERP信息化系統建設戰略性工程的實(shí)施。信息化建設包括集團級網(wǎng)絡(luò )建設、硬件系統配置、ERP軟件信息系統的實(shí)施、數據導入、員工培訓等工作，2009年的6月底完成了最后一批下屬組織機構的推廣上線(xiàn)工作，至此，福建建工下屬40多個(gè)下屬單位全部實(shí)現信息化管理，有97.5%的管理組織、98.5%的財務(wù)帳簿和工程業(yè)務(wù)管理納入到ERP信息化管理系統中，信息系統的全面實(shí)施從根本上改變集團內部基礎業(yè)務(wù)管理粗放的狀況。

　　一、集團ERP信息化系統建設的總體情況

　　1、集團網(wǎng)絡(luò )建設情況

　　福建建工建立了基于IP技術(shù)的集團級VPN數據傳輸、視頻監控、VOIP網(wǎng)絡(luò )等三網(wǎng)合一的網(wǎng)絡(luò )平臺，形成了以總部為中心的廣域網(wǎng)絡(luò )，北京、南京、重慶、南平、漳州、福州等下屬單位通過(guò)SDH光纖專(zhuān)網(wǎng)連至總部，全球項目部通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)VPN方式接入系統。

　　2、系統硬件配置

　　福建建工根據現有管理組織的實(shí)際情況、以及對下屬公司信息化管理的要求和ERP系統軟件運行環(huán)境的需要，建立了由ERP數據服務(wù)器、應用服務(wù)器、測試服務(wù)器、共享儲存設備、光纖交換機、BI應用服務(wù)器、報表開(kāi)發(fā)服務(wù)器等組成的硬件系統。

　　3、軟件選取

　　福建建工ERP信息化系統，購買(mǎi)了基于Intranet開(kāi)放架構的甲骨文（ORACLE）應用管理軟件，結合國內房地產(chǎn)銷(xiāo)售的實(shí)際情況，購買(mǎi)本土化的銷(xiāo)售管理軟件，聘請了IBM公司進(jìn)行實(shí)施咨詢(xún)，引入先進(jìn)管理理念改造傳統企業(yè)，通過(guò)對集團業(yè)務(wù)管理需求的優(yōu)化和客戶(hù)化開(kāi)發(fā)，實(shí)現了業(yè)務(wù)、財務(wù)和管理一體化的管控需求。

　　4、系統開(kāi)發(fā)情況

　　福建建工在實(shí)現ERP信息系統對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工程項目、合同、成本、進(jìn)度、薪酬、員工、資金、收付款管理等功能的基礎上，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)了集團管控報表系統，滿(mǎn)足了客戶(hù)特定的業(yè)務(wù)需求，提高了集團層級領(lǐng)導對下屬管理控制的可視化。

　　5、信息化人才隊伍建設

　　通過(guò)ERP信息系統的實(shí)施和上線(xiàn)支持，福建建工初步培育和建立了一支由多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和計算機專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)骨干組成的人才隊伍，培養了一支既懂管理、又懂計算機信息系統配置、操作的核心管理團隊，為下一步集團信息系統的升級、維護和擴展奠定了堅實(shí)的基礎。

　　二、信息化建設涵蓋面

　　1、信息化建設總體框架

　　福建建工建立了：集團管控—業(yè)務(wù)—財務(wù)一體化信息化管控系統，管理系統實(shí)現了管理報表—業(yè)務(wù)—財務(wù)報表的有機集成和無(wú)縫鏈接。實(shí)現了管理的可視化（見(jiàn)圖1）。

　　2、業(yè)務(wù)涵蓋面

　　福建建工ERP信息系統涵蓋集團所有業(yè)務(wù)范圍的投資、預算、債權債務(wù)、房地產(chǎn)銷(xiāo)售、成本、工程項目、合同、物資采購、國際工程承包、財務(wù)、資金和人力資源管理等內容（見(jiàn)圖2和表1）。

　　3、流程化管理

　　福建建工ERP信息化建設實(shí)現了集團控制—業(yè)務(wù)管理—財務(wù)管理一體化（如圖3、圖4）。

　　三、信息化實(shí)施對基礎業(yè)務(wù)管理的改進(jìn)成效

　　根據集團的管理要求，ERP系統建成后，利用IT技術(shù)對44個(gè)管理點(diǎn)進(jìn)行比較大的改善。

　　四、ERP建設的重要成果

　　從管理改善點(diǎn)可以看出，福建建工ERP系統的建設對集團基礎業(yè)務(wù)管理的加強作用是明顯的，信息化的實(shí)施取得的重要成果歸決如下：

　　1、提高了集團的管控水平：ERP的實(shí)施凝聚了集團高層領(lǐng)導與業(yè)務(wù)骨干的集體智慧和豐富的管理經(jīng)驗，制定了34張集團管控報表1040個(gè)指標，建立了集團管控平臺�？梢詫ο聦俟�司各項經(jīng)濟指標的下達、執行過(guò)程、完成情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，對集團決策和風(fēng)險監控將發(fā)揮重要作用。

　　2、規范了財務(wù)管理制度：由于集團的業(yè)務(wù)板塊多、分布區域廣，不同業(yè)務(wù)板塊、不同區域公司的財務(wù)管理制度的統一，一直是集團企業(yè)財務(wù)管理的難點(diǎn)，通過(guò)信息化的實(shí)施，從根本上解決了這一傳統的難題，信息系統配合了新企業(yè)會(huì )計準則的實(shí)施，建立了統一規范的會(huì )計核算體系。一是按照國資委實(shí)施新會(huì )計準則要求，在集團內部建立了統一的會(huì )計科目體系，將集團公司的會(huì )計核算科目統一為福建建工賬套和中國武夷賬套；二是建立了規范的項目核算方法，對工程項目結算統一采用成本完工百分比法，對房地產(chǎn)項目成本費用分攤辦法也作了統一規定，并且固化在系統中；三是建立了統一規范的供應商、客戶(hù)編碼與名稱(chēng)，特別是規范了內部關(guān)聯(lián)方作為供應商、客戶(hù)時(shí)的編碼與名稱(chēng)，為做好債權債務(wù)管理打好基礎。

　　3、規范了業(yè)務(wù)管理流程：規范了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與工程項目管理的業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過(guò)充分的討論，聚合各公司管理的經(jīng)驗，編制完成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與工程項目管理的業(yè)務(wù)流程和流程定義文件，對集團總公司各板塊業(yè)務(wù)管理的統一、規范與拓展將發(fā)揮重要的作用。

　　4、為集團標準化管理奠定基礎：系統的實(shí)施凝聚了集團各部門(mén)的管理經(jīng)驗和教訓，建立了與WBS相匹配的項目文檔模板。116個(gè)結合集團實(shí)際的管理模板文件，將指導和規范下屬公司文檔的制定。

　　5、建立了集團資金統一管理平臺：統籌了集團公司的資金管理現狀，建立了適度集中的資金管理模式。根據集團公司資金結算中心運營(yíng)特點(diǎn)，通過(guò)ERP系統的現金管理系統，內務(wù)往來(lái)核算等系統，在財務(wù)管理平臺建立了“適度集中、分級管理、有償使用、總部調劑”的資金計劃模式，同時(shí)與集團管控報表集成，可實(shí)時(shí)了解各公司的資金收支計劃，以及資金流、存量和資金調劑情況。

　　6、為集團的知識管理奠定基礎。實(shí)施項目管理模塊后，集團所有項目和合同都在同一個(gè)平臺進(jìn)行管理，收集和沉淀的數據有利于對公司同類(lèi)工程進(jìn)行成本比較，對使用的資源情況進(jìn)行分析，形成樣板庫，對今后同類(lèi)工程的投標、分析和決策起到關(guān)鍵的作用，也大大提高了項目績(jì)效考核的公開(kāi)性。

　　五、今后信息化建設的發(fā)展方向

　　福建建工ERP信息系統的成功上線(xiàn)，只是集團信息化建設的開(kāi)始，它為集團信息化的廣泛應用奠定基礎，今后還必須始終堅持“三個(gè)圍繞和一個(gè)目標”，“三個(gè)圍繞”即圍繞集團未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，圍繞集團管理效率的提高，圍繞更加貼近日常業(yè)務(wù)的管理，“一個(gè)目標”即不斷提高集團的管理效益；對信息系統進(jìn)行“三個(gè)不斷努力”即不斷努力對系統技術(shù)功能進(jìn)行改進(jìn)、不斷努力對管理流程的進(jìn)行優(yōu)化，不斷努力對系統管理功能進(jìn)行拓展。使信息化系統真正成為支撐福建建工集團總公司不斷發(fā)展的核心競爭力。