項目管理：業(yè)績(jì)?yōu)樯?/h1>

2010-04-02 14:11    【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

　　有一個(gè)項目經(jīng)理負責實(shí)施一項顧客服務(wù)計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經(jīng)理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權力。

　　這位項目經(jīng)理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權根據他們的工作表現給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經(jīng)理的節日。

　　可是第二天，新鮮勁兒一過(guò)，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時(shí)評估項目組成員的業(yè)績(jì)呢？是在每一項任務(wù)結束后，還是在整個(gè)計劃完成之后？應該如何把握監控的分寸？

　　深思熟慮之后，這位項目經(jīng)理決定根據每人編寫(xiě)的編碼行數來(lái)評估信息處理人員的工作業(yè)績(jì)。凡是達到標準的成員都能從他那里得到一千美元的獎金。

　　不難預料，信息處理人員們寫(xiě)出了數千行的編碼，編制出的程序數量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來(lái)的系統最終不能對顧客服務(wù)起到任何促進(jìn)作用。結果，那位項目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒(méi)有一名項目經(jīng)理獲得過(guò)直接管理項目組成員的權力。

　　“3C”原則這個(gè)故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項目主管本應評估每個(gè)成員對促進(jìn)顧客服務(wù)所作的貢獻大小，并據此給予獎勵，而不該只看編碼的數量。這就是“以績(jì)定酬”的項目管理方法。

　　這個(gè)故事的另一個(gè)寓意是：無(wú)論你使用何種評估標準，都應該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設定業(yè)績(jì)目標的藝術(shù)之后，才能為完成指標者論功行賞。

　　遺憾的是，許多項目經(jīng)理一旦發(fā)現自己的評估標準出了差錯，往往會(huì )放棄所有評估手段。他們經(jīng)常在事后根據工作的結果，對有關(guān)人員的表現給出一個(gè)主觀(guān)的評價(jià)。這種做法嚴重違反了一個(gè)項目組獲得成功所必須遵守的“三個(gè)‘C’原則”：預定的目標不夠“明確”（Clarity），團隊成員缺少對完成任務(wù)的“承諾”（Commitment），對成員的工作表現不能給予相應的“獎懲”（Consequence）。

　　這種“無(wú)為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個(gè)樣，人們就會(huì )喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話(huà)，他們就會(huì )想：“我先隨便設計一些什么東西算了，反正項目經(jīng)理要到進(jìn)度完成一半的時(shí)候才能把目標確定下來(lái)。”所以，使用錯誤的評估標準與“無(wú)為而治”方式同樣會(huì )招致麻煩。只有進(jìn)行恰如其分的業(yè)績(jì)評估才能解決這些問(wèn)題。

　　重在業(yè)績(jì)在過(guò)程與目標之間實(shí)際上存在著(zhù)很大的區別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個(gè)必要的過(guò)程，而預期目標則可能是：保證這一系統的使用者在三十秒之內就能獲得過(guò)去六個(gè)月的客戶(hù)交易記錄。

　　你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員，就完全不必擔心會(huì )使用錯誤的評估標準了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標，這樣一來(lái)，你就可以根據預期目標對他們的工作表現給予相應的獎懲。

　　把一個(gè)總體工作目標分解到個(gè)人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過(guò)程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，并根據各人的工作完成情況給予相應的獎懲。

　　掌握力度作為一名項目經(jīng)理所必須作出的第二個(gè)決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會(huì )把所有沒(méi)能完成工作業(yè)績(jì)指標的人員統統解雇，同樣，對于一個(gè)可以在一個(gè)月內完成的工作計劃，你也不應該開(kāi)出一筆相當于半年工資的高額獎金。

　　這就是把握獎懲力度的問(wèn)題。與成績(jì)掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現密切相聯(lián)的。成績(jì)突出的人員應該能夠看到，他們的表現得到了管理層的首肯并獲得了相應的獎勵。而那些表現欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現心知肚明。

　　但是，與業(yè)績(jì)掛鉤的獎懲力度也不應過(guò)大。否則，員工們會(huì )變得對沒(méi)有獎金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該制訂合適的獎勵結構，做到金錢(qián)獎勵與非金錢(qián)獎勵相結合。根據不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績(jì)掛鉤的“風(fēng)險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。

　　如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應這種“以績(jì)定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進(jìn)。一開(kāi)始，與業(yè)績(jì)掛鉤的獎金比例應相應較小。隨著(zhù)人們承受能力的增強和工作表現的進(jìn)步，再逐漸提高“風(fēng)險獎金”所占的比例。

延伸閱讀：項目 管理 業(yè)績(jì)

收藏分享：論壇

分享到：

上一篇：如何當好一個(gè)項目經(jīng)理

下一篇：項目管理中的變革藝術(shù)