成本管理是指企業(yè)管理層和管理部門(mén)對任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質(zhì)量和數量。而成本控制是指運用以成本會(huì )計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開(kāi)支成本費用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jì)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現等于乃至低于預期的成本限額目標。

　　成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。一個(gè)企業(yè)的成本控制系統包括企業(yè)組織系統、企業(yè)信息系統、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎勵制度等四項基本內容。

　　1、企業(yè)組織系統

　　在企業(yè)組織中，通常將目標劃分為幾個(gè)子目標，并分別指定一個(gè)下級單位負責完成。每個(gè)子目標可以劃分為許多的更具體的目標，并應指定下一級的部門(mén)去完成。企業(yè)的組織架構可以用管理等級和管理幅度這兩個(gè)指標來(lái)描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱(chēng)為控制跨度，是指一個(gè)單位所屬下級的數目。組織架構所涉及的一個(gè)主要問(wèn)題是處理集權與分權的關(guān)系。在一個(gè)高度集中的組織機構中，權力集中于較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權。在一個(gè)企業(yè)中，權力也可能在一個(gè)職能領(lǐng)域內

　　高度集中，而在其他職能領(lǐng)域中高度分散。一般而言，財務(wù)和人事是屬于高度集中的領(lǐng)域，而業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域則朝著(zhù)一個(gè)分權化模式發(fā)展。

　　成本控制系統必須與企業(yè)的組織架構相適應，即企業(yè)預算是由若干分級的子預算組成，每個(gè)子預算代表一個(gè)分部、車(chē)間、科室或其他單位的財務(wù)計劃。與此相關(guān)的成本控制，如記錄實(shí)際數據、提出控制報告，也都是分小單位進(jìn)行的，這樣便形成了責任預算和責任會(huì )計。

　　2、企業(yè)信息系統

　　成本控制的另一個(gè)組成部分是企業(yè)信息系統，也就是責任會(huì )計系統。責任會(huì )計系統是企業(yè)會(huì )計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會(huì )計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價(jià)和報告業(yè)績(jì)三個(gè)部分。

　　通常企業(yè)分別編制銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、財務(wù)等預算。這種預算主要按經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)域來(lái)落實(shí)企業(yè)的總體預算。為了便于控制，必須分別考查各個(gè)執行人的業(yè)績(jì)，這就要求控制責任中心來(lái)分解預算。這項工作即是編制責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應負責的事項和應控制的范圍。在實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)始之前，責任預算和其他控制標準要下達給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動(dòng)。對實(shí)際發(fā)生的成本、取得的收入和利潤，以及占用的資金等，要按責任中心匯集和分類(lèi)。在進(jìn)行核算時(shí)，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時(shí)應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)，要擬訂適當的內部轉移價(jià)格，以利于單獨考核各自的業(yè)績(jì)，以及報告預算的執行情況。

　　在預算期末應編制業(yè)績(jì)報告，比較預算與實(shí)際執行的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責任歸屬。此外，要實(shí)行例外報告制度，對預算中未規定的事項和超過(guò)預算限額的事項，要及時(shí)向適當的管理級別報告，以便及時(shí)做出決策。

　　3、企業(yè)考核制度

　　企業(yè)考核制度是成本控制系統發(fā)揮作用的重要因素。其主要內容有：

　�、僖幎ù�表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類(lèi)別而異，可能是銷(xiāo)售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時(shí)還要確定若干級次目標的尺度，如市場(chǎng)份額、次品率、占用資金的限額等。

　�、谝幎ㄘ熑沃行哪繕顺叨葍群�的解釋。例如，什么是銷(xiāo)售額，是總銷(xiāo)售額還是扣除折扣和折讓后的凈銷(xiāo)售額。作為考核標準，對其內涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執行時(shí)引起歧義。

　�、垡幎�業(yè)績(jì)考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供勞務(wù)和產(chǎn)品使用的內部轉移價(jià)格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規定具體的計算方式。

　�、芤幎ú捎玫念A算標準。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時(shí)使用的各種常數是多少等。

　�、菀幎�業(yè)績(jì)報告的內容、時(shí)間、詳細程度等。

　　4、企業(yè)獎勵制度

　　企業(yè)獎勵制度是維持成本控制系統有效運行的重要保證。人的工作努力程度受業(yè)績(jì)評價(jià)和獎勵辦法的影響。責任中心的經(jīng)理人員往往將注意力集中在與業(yè)績(jì)評價(jià)有關(guān)的工作上，尤其是業(yè)績(jì)中能夠影響獎勵的部分。因此，獎勵可以激勵員工更加勤勉地工作。

　　獎勵制度中應明確規定獎勵辦法，讓被考核部門(mén)和人員清楚地知道業(yè)績(jì)與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績(jì)會(huì )得到什么樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導員工將自己的行為納入到企業(yè)總目標一致的軌道中去，去爭取更好的工作業(yè)績(jì)。

　　成本控制的基本程序包括建立成本標準、成本差異分析、業(yè)績(jì)評價(jià)與獎懲等環(huán)節。建立成本控制標準，是其中的一個(gè)重要環(huán)節，它為以后的差異分析、業(yè)績(jì)考核及糾正差異提供了良好的基礎。成本控制標準可以有多種選擇，比較常用的有標準成本和彈性預算。

　　1、標準成本

　　標準成本是通過(guò)精確調查、分析和技術(shù)測定而制定的，用來(lái)評價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預計成本。

　　在標準成本中，基本排除了不應該發(fā)生的浪費，因此被認為是一種“應該成本”。標準成本體現企業(yè)的目標和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過(guò)程的工作效率和控制成本，也可用于存貨和銷(xiāo)貨成本計價(jià)。

　　制定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確定單位產(chǎn)品的標準成本。無(wú)論是哪一個(gè)成本項目，都需要分別確定其用量標準和價(jià)格標準，兩者相乘后得出成本標準。用量標準包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)等，主要由生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)主持制定，吸收執行標準的部門(mén)和員工參加。

　　價(jià)格標準包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資率、小時(shí)制造費用分配率等，由會(huì )計部門(mén)和其他相關(guān)部門(mén)共同分析確定。采購部門(mén)是材料價(jià)格的責任部門(mén)，人力資源部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)對小時(shí)工資率負有責任。各生產(chǎn)車(chē)間對小時(shí)制造費用率承擔責任，在制定有關(guān)價(jià)格標準時(shí)要與這些部門(mén)協(xié)商。

　　2、彈性預算

　　所謂彈性預算，是企業(yè)在不能準確預測業(yè)務(wù)量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預算。只要這些數量關(guān)系不變，彈性預算可以持續使用較長(cháng)時(shí)間，不必每月重復編制。彈性預算主要用于各種間接費用預算，有些企業(yè)也可用于利潤預算。

　　與固定預算相比，彈性預算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；在彈性預算中，無(wú)論實(shí)際業(yè)務(wù)量達到何種水平，都有適用的一套成本數據來(lái)發(fā)揮控制作用。同時(shí)，彈性預算是按成本的不同形態(tài)分類(lèi)列示的，便于在預期結束時(shí)計算“實(shí)際業(yè)務(wù)量的預算成本”（也即按實(shí)際業(yè)務(wù)量計算應該達到的成本水平），使預算執行情況的評價(jià)和考核建立在更加現實(shí)和可比的基礎之上。

　　彈性預算的主要用途是作為控制成本支出和評價(jià)、考核成本控制業(yè)績(jì)的工具。在預算期開(kāi)始時(shí)，提供控制成本所需要的數據；在預算期結束時(shí)，可用于評價(jià)和考核實(shí)際成本。編制彈性預算的基本步驟是：選擇業(yè)務(wù)量的計算單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項分析并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數量關(guān)系；計算各項預算成本，并用一定的方式表達。

　�、倬幹茝椥灶A算，要選用一個(gè)最能代表本部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的業(yè)務(wù)量計算單位。例如，以手工操作為主的車(chē)間，應選用人工工時(shí)；制造單一產(chǎn)品或零件的部門(mén)，可以選用實(shí)物數量；制造多種產(chǎn)品或零件的部門(mén)，可以選用人工工時(shí)或機器工時(shí)；修理部門(mén)可以選用直接修理工時(shí)。

　�、趶椥灶A算的業(yè)務(wù)量范圍，視企業(yè)或部門(mén)的業(yè)務(wù)量變化情況而定，但一定要使實(shí)際業(yè)務(wù)量不至于超出確定的范圍。一般來(lái)說(shuō)，可確定在正常生產(chǎn)能力的70％-110％之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。

　�、蹚椥灶A算質(zhì)量高低，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的精確程度。所謂成本性態(tài)，是指成本總額對業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系，當業(yè)務(wù)量變化以后，各項成本有不同的性態(tài)，大致可以分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本這三類(lèi)。固定成本是不受業(yè)務(wù)量影響的成本；變動(dòng)成本是隨業(yè)務(wù)量增長(cháng)不成正比例的成本�；旌铣杀窘橛诠潭ǔ杀竞妥儎�(dòng)成本之間，最終仍可以將其分解為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動(dòng)成本這兩部分。

　�、軓椥灶A算的表達方式可以采用列表法(多水平法)和公式法兩種。采用列表法，確定的業(yè)務(wù)量范圍內，劃分出若干個(gè)不同水平，然后分別計算各項預算成本，匯總列入一個(gè)預算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區分為固定成本和變動(dòng)成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預算中列示固定成本和單位變動(dòng)成本，便隨時(shí)利用公式計算任一業(yè)務(wù)量x的預算成本y。

　　成本控制中一般存在原輔材料管理沒(méi)有得到有效控制，預算下達不及時(shí)，成本得不到有效控制，.固定資產(chǎn)的使用效率低，不注重成本分析，.生產(chǎn)進(jìn)度控制不嚴等問(wèn)題。由于一些企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，使得生產(chǎn)期較長(cháng)，在生產(chǎn)過(guò)程中，由于“人”的主觀(guān)因素導致生產(chǎn)期拖延，造成折舊費、工資費、管理費增加，材料損耗，使得產(chǎn)品成本加大。要解決成本控制中存在的問(wèn)題，加強企業(yè)成本控制，必須采取以下措施：

　　保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證生產(chǎn)期。就一個(gè)產(chǎn)品而言，質(zhì)量、生產(chǎn)期和效益是矛盾的統一體，缺一不可。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中保持可持續發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但生產(chǎn)期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質(zhì)量，不顧及生產(chǎn)期和效益，企業(yè)也會(huì )因缺少盈利資金的追加致使發(fā)展后勁不足，最終導致萎縮和破產(chǎn)。因此在制定一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)方案時(shí)，要進(jìn)行科學(xué)的可行性和經(jīng)濟分析，即要首先做到對產(chǎn)品成本的預測、計劃，為以后的有效控制做好前提保障。一些企業(yè)往往只是側重于好和快，對于節約就顧及不足，往往不惜代價(jià)地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費。所以，編制合理的產(chǎn)品設計，制定一套科學(xué)的生產(chǎn)技術(shù)方案，使質(zhì)量與效益達到最佳平衡點(diǎn)，是實(shí)現產(chǎn)品成本控制的必要條件。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)期是一種有限的時(shí)間資源，在成本控制中有特定的價(jià)值，即“生產(chǎn)期價(jià)值”。對產(chǎn)品而言，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)期是生產(chǎn)管理的三大主線(xiàn)，生產(chǎn)期是否合理直接影響著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量和成本，因此，成本管理中的時(shí)間管理非常重要。因此，合理的生產(chǎn)期安排，達到最大限度地縮生產(chǎn)期，將會(huì )減少生產(chǎn)費用，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟效益。

　　依據采購成本組成內容對制定原輔材料計劃價(jià)格；如買(mǎi)價(jià)、運雜費、途中合理?yè)p耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質(zhì)量，須在各個(gè)環(huán)節上強化成本觀(guān)念，加強監督管理，力求購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過(guò)程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。

　　在生產(chǎn)管理中，要使材料的質(zhì)量有保證，數量有控制，就必須加強材料的車(chē)間管理，做到職責明確，管用一體。領(lǐng)用材料后，管理人員要根據生產(chǎn)計劃用量對生產(chǎn)工人使用材料量進(jìn)行監督，并采取有效的超罰、節獎的措施，調動(dòng)其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節約用量。

　　以成本控制為主線(xiàn)，實(shí)現預測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產(chǎn)管理水平的綜合反映，目前生產(chǎn)管理往往是以車(chē)間作為核算單位，這就要求車(chē)間全體人員必須強化成本觀(guān)念，對生產(chǎn)盈虧負責。生產(chǎn)的管理水平反映在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節中，這就要求在各個(gè)環(huán)節上加強管理。在各項業(yè)務(wù)管理中做到信息共享、并與實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行對比，加強成本分析，對盈虧異常情況及時(shí)查找原因，加以糾正。

　　總的來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)工過(guò)程就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的投入和產(chǎn)出的過(guò)程，只有充分利用現代的成本控制方法，全面、及時(shí)、準確、有效地做好產(chǎn)品成本控制，才能實(shí)現盈利最大化和成本最小化的目標，提高企業(yè)的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。

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