所謂全過(guò)程委托代建模式是指由項目業(yè)主（或項目出資人）通過(guò)招投標方式確定并委托相應資質(zhì)的項目代建人（或稱(chēng)專(zhuān)業(yè)項目管理公司）對項目可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過(guò)程進(jìn)行管理，并按照項目的規模、標準、投資的目標要求完成建設任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。這種模式特點(diǎn)是將財政性投資的工程項目交由專(zhuān)業(yè)項目管理公司進(jìn)行管理，專(zhuān)業(yè)的項目管理公司不僅負責組織設計、施工、材料設備的選型等，還直接承擔工程全過(guò)程的管理職能，實(shí)現了過(guò)去自建制的小生產(chǎn)管理方式向專(zhuān)業(yè)化管理方式的轉變[1]。

　　1、國內研究現狀

　　目前對此問(wèn)題的研究，僅限于對各個(gè)專(zhuān)業(yè)公司如何進(jìn)行轉變，特別是建設監理向項目管理公司轉型的比較多，如：何伯森等，《建設監理公司向工程項目管理公司轉化的思考與建議》；靳五卷，《加快工程監理企業(yè)向項目管理企業(yè)的轉化》；周紅波等，《政府投資項目代建模式下監理企業(yè)的發(fā)展機遇與對策》等。但實(shí)際上，在政府投資項目代建模式下需求的項目管理公司類(lèi)型是多專(zhuān)業(yè)的，它們在向項目管理公司過(guò)渡的過(guò)程中，存在很多共性的問(wèn)題，比如：項目管理知識的缺乏，核心競爭力的培育等等。本文就是對這些共性的問(wèn)題提供了一些如何建設項目管理公司的建議。

　　2、存在問(wèn)題的分析

　　我國目前的建筑市場(chǎng)上，專(zhuān)業(yè)化、社會(huì )化的項目管理市場(chǎng)是不健全和不完善的，這給代建制的推行帶來(lái)了很大的難度。代建制推行的實(shí)踐過(guò)程中同樣暴露出來(lái)了這個(gè)問(wèn)題，代建制步履維艱[2]。

　　項目管理市場(chǎng)發(fā)育不完善，缺少水平高、專(zhuān)業(yè)性強的項目管理主體是很重要的一個(gè)環(huán)節[3].關(guān)于項目管理公司的資質(zhì)問(wèn)題，建設部2004年11月16日頒發(fā)的《建設工程項目管理試行辦法》，對項目管理資質(zhì)的要求規定是項目管理企業(yè)需具備工程勘察、設計、施工、監理、造價(jià)咨詢(xún)、招標代理等一項或多項資質(zhì)。各地對項目管理單位的資格條件和市場(chǎng)準入要求也比較模糊，對項目管理單位的資質(zhì)認定、等級劃分等沒(méi)有明確的標準和依據。比如：福建省的標準是：具有甲級工程咨詢(xún)、甲級工程設計、甲級工程監理、甲級招標代理、甲級工程造價(jià)咨詢(xún)，施工總承包一級、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)二級以上等資質(zhì)之一，或者是經(jīng)省政府批準設立的專(zhuān)業(yè)項目管理機構或省級國有投資公司。重慶市的標準是：具有綜合甲級工程設計資質(zhì)，或者綜合甲級監理資質(zhì)，或者本專(zhuān)業(yè)施工總承包一級以上資質(zhì)，或者綜合甲級工程咨詢(xún)資質(zhì)[4]。

　　具有某項專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的水平和實(shí)力，這不能準確界定從事全過(guò)程項目管理的項目管理公司專(zhuān)業(yè)能力和管理水平，也無(wú)法區分項目管理企業(yè)的規模、等級和實(shí)力，以上做法只能是一種過(guò)渡性的辦法。由于以上政策的規定，近幾年也出現了一定數量的項目管理公司，但還撐不起一個(gè)完善的項目管理市場(chǎng)，還只是處于發(fā)育期。尤其缺少經(jīng)驗豐富、水平高的項目管理單位。因此，加快培育工程項目管理主體，加快專(zhuān)業(yè)工程公司向項目管理主體的轉變成為代建制推行的前提條件和重中之重。否則“通過(guò)招標等方式，選擇專(zhuān)業(yè)化的項目管理單位負責建設實(shí)施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期”就成為一句空話(huà)[5].

　　3、工程項目管理公司的建設

　�。�1）把專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢培育成項目管理公司的核心競爭力。核心競爭力，是難以被競爭對手所模仿，又不能由其他資源取代的，能夠為業(yè)主提供重要價(jià)值的一種資源。而且一旦形成，在較長(cháng)時(shí)期內難以被替代。因此，很多企業(yè)都很注重核心競爭力的培養。在專(zhuān)業(yè)工程公司向項目管理公司轉變的過(guò)程中，一定要保存原有的實(shí)力，把原有的資源充分運用，將其培育成公司的核心競爭力，這樣在市場(chǎng)競爭的時(shí)候，才會(huì )保持自己的優(yōu)勢地位。同時(shí)，也必須吸收其他專(zhuān)業(yè)的人才，充實(shí)專(zhuān)業(yè)力量，增強全過(guò)程項目管理的實(shí)力。比如：設計公司具有得天獨厚的高級人才和配備齊全的專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，可以在全過(guò)程項目管理中的前期階段協(xié)助提供優(yōu)化的設計方案，能最大限度的節約投資，保障業(yè)主的經(jīng)濟利益。施工企業(yè)有施工的技術(shù)優(yōu)勢和現場(chǎng)管理的經(jīng)驗和做法。招投標代理機構有招投標的市場(chǎng)和具體組織招投標的經(jīng)驗；監理公司有施工階段質(zhì)量控制的經(jīng)驗，有在各個(gè)工程建設主體之中進(jìn)行協(xié)調的能力；房地產(chǎn)公司有房地產(chǎn)從前期、設計、招投標、施工、銷(xiāo)售、物業(yè)管理方面管理或者資源整合的能力。

　�。�2）引入項目管理培訓機制。經(jīng)過(guò)20年的探索、實(shí)踐、提高和完善，加之招投標制的實(shí)施、合同管理認識的升級以及建設工程監理制度的完善，項目管理工作逐步規范。項目管理的知識體系也已經(jīng)非常成熟。完全有能力提供一系列的項目管理的培訓工作。各專(zhuān)業(yè)公司除了監理公司之外，可以說(shuō)在改變起初，對項目管理并不是認知有多深。因此，一定要引入項目管理培訓機制，同時(shí)與國際接軌，了解項目管理最前沿項目管理知識，包括各種先進(jìn)的項目管理模式、方法等，尤其是具體問(wèn)題的處理方法的掌握，這對工地現場(chǎng)管理人員更有應用的現實(shí)意義。特別復雜或者多項目管理的項目還可以通過(guò)聘請項目管理顧問(wèn)或者由項目管理方面的專(zhuān)家組成智囊團（think-tank）或者成立項目管理辦公室（PMO），來(lái)實(shí)時(shí)解決工程中出現的問(wèn)題以及為項目管理公司提供好的建議和處理措施。

　�。�3）提高人才素質(zhì)，把項目管理公司真正建成提供高智力、高科學(xué)的服務(wù)性公司。項目管理人才應該是復合型、創(chuàng )新型的人才：他們應既具備工程項目全過(guò)程管理的知識，又具備某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識；既具備組織協(xié)調能力、分析判斷能力和開(kāi)拓創(chuàng )新能力，又具備信息搜集、加工、處理能力；同時(shí)還應具備進(jìn)行經(jīng)濟評價(jià)和風(fēng)險分析的能力。具體來(lái)說(shuō)，對于全過(guò)程的項目管理來(lái)說(shuō)需要配備的專(zhuān)業(yè)人才需要包括各個(gè)方面，比如：高水平的項目經(jīng)理，融資、招標代理和采購、合同管理、規劃設計和建筑設計、進(jìn)度管理、施工現場(chǎng)管理、財務(wù)管理、風(fēng)險和保險、法律、索賠、機電設備專(zhuān)業(yè)、物資管理、信息管理、安全管理、環(huán)境保護、物業(yè)管理、項目后評價(jià)等。尤其是要吸收當今監理市場(chǎng)的發(fā)展的一些經(jīng)驗和做法。理論上講，建設監理推行起初的定位就是專(zhuān)業(yè)化、社會(huì )化的建設單位的項目管理，所依據的基本理論和方法來(lái)自建設項目管理學(xué)。全過(guò)程的建設監理就是一整套的項目管理。在所有的專(zhuān)業(yè)公司里，說(shuō)起項目管理，它應當最有發(fā)言權。從推行之初到現在，發(fā)揮出了很大作用，被政府和社會(huì )所承認；但是它所表現出來(lái)的負面效果也是被社會(huì )所不容忍的，其中一個(gè)就是人才素質(zhì)極低，直接顛覆了這一行業(yè)在建設領(lǐng)域中形象和地位。

　�。�4）擴大市場(chǎng)。目前代建制是政府在政府投資的非經(jīng)營(yíng)性項目領(lǐng)域中推行的，市場(chǎng)需求主要來(lái)源于政府投資人或以政府投資人為主的投資合伙人，市場(chǎng)范圍較為單一。有個(gè)別地區在選擇項目管理公司時(shí)，都大多選擇本地區的項目管理公司，并且很大部分是屬于直接委托代理的，市場(chǎng)范圍更加狹窄。國家對社會(huì )公益性建設項目投資逐年大幅度增加；隨著(zhù)投資主體多元化的發(fā)展，委托代建的市場(chǎng)范圍還會(huì )逐步擴大到基礎設施建設領(lǐng)域，以及社會(huì )投資合伙人的工程建設項目之中；隨著(zhù)高層次、高水平項目管理公司的業(yè)績(jì)的提高，項目管理意識在市場(chǎng)上的推廣，會(huì )極大地提高業(yè)主對這一行業(yè)的信心，所以這一市場(chǎng)客觀(guān)還會(huì )繼續擴大。主觀(guān)上項目管理公司也不要坐以待斃，積極拓展業(yè)務(wù)[6]。

　�。�5）各專(zhuān)業(yè)公司可以利用自己的優(yōu)勢，靈活的選擇合作模式。全過(guò)程項目管理屬于各個(gè)專(zhuān)業(yè)的集成，各個(gè)項目管理公司有時(shí)也難保所有的專(zhuān)業(yè)都是優(yōu)勢專(zhuān)業(yè)，在面臨大型復雜的項目時(shí)，各項目管理公司可以利用自己的優(yōu)勢專(zhuān)業(yè)，組成聯(lián)合體或其他合作模式來(lái)承攬業(yè)務(wù)。例如：設計院在項目建設中由于不需要考慮與各方面的關(guān)系，所以不擅長(cháng)處理與業(yè)主、地方等各方的協(xié)調關(guān)系；設計院內部工作相對獨立，專(zhuān)業(yè)分工比較細致，這樣就造成觀(guān)念比較單一，很難從全局的角度來(lái)考慮問(wèn)題。這是設計院的弱項，但這正是多年發(fā)展監理公司的強項，兩者可以互相聯(lián)合，不但可以承接規模超過(guò)單個(gè)企業(yè)資質(zhì)允許范圍內的工程項目，還可以做到優(yōu)勢互補，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，共同開(kāi)拓業(yè)務(wù)。

　�。�6）建立資料信息庫，注意工程經(jīng)驗的積累。做好項目全過(guò)程的管理對一個(gè)公司的要求是很高的，應落實(shí)專(zhuān)人收集研究以下各個(gè)方面的資料并建立一個(gè)信息庫。信息庫包括：國際上各類(lèi)工程項目管理的模式及其管理的內容；國際上各類(lèi)工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；國際上各類(lèi)工程項目管理模式的有關(guān)項目；管理軟件資料；其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結；有關(guān)項目管理的各種專(zhuān)著(zhù)和論文等等。公司有了資料信息庫，才能在接收不同類(lèi)型的工作時(shí)處于主動(dòng)[7]。