面對廣闊的市場(chǎng)空間以及眾多經(jīng)營(yíng)主體涉足，中國的物流業(yè)不得不正視的問(wèn)題是物流企業(yè)數量過(guò)多，規模偏小。這種狀況必然導致資源重復配置，業(yè)務(wù)交叉重疊，并在某種程度上導致市場(chǎng)無(wú)序競爭。而整合無(wú)疑是最好的解決辦法。中國外運股份有限公司和蘇州高新區物流中心，這兩個(gè)頗具影響的物流企業(yè)的整合作出了極好的示范效應。

　　一、合作動(dòng)機是細分市場(chǎng)占有率

　　中國外運股份有限公司是我國具有相當規模和實(shí)力的物流企業(yè)；而蘇高新物流作為一家物流企業(yè)則地處蘇州高新區。當沒(méi)有股權紐帶時(shí)，兩家物流企業(yè)相應也沒(méi)有任何業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、資源聯(lián)系。而當外運股份通過(guò)兩家公司對蘇高新物流持有60%的股權時(shí)，則兩家物流企業(yè)通過(guò)資本紐帶實(shí)現了業(yè)務(wù)、市場(chǎng)和資源的整合。

　　市場(chǎng)從來(lái)都不是抽象的。雖然外運股份的物流網(wǎng)絡(luò )遍及全國乃至世界，但它必須考慮在每一個(gè)具體的物流市場(chǎng)中所占據的份額。以此觀(guān)之，它在蘇州高新區的物流市場(chǎng)份額確實(shí)是不容樂(lè )觀(guān)的。蘇州高新區在2001年時(shí)，其進(jìn)出口額已高達60億美元；區內年物流費用超過(guò)1億元人民幣的企業(yè)就多達十幾個(gè)；而該區每年進(jìn)出口額的增幅更高達50%。但在偌大的該地區物流市場(chǎng)中，外運股份僅占據10%的份額。因此，外運股份屬意于對蘇高新的收購，就是在這個(gè)具有重要物流戰略地位的市場(chǎng)拓展空間的絕好布局了。

　　核心競爭力是企業(yè)在市場(chǎng)上立足的利器，因而也是企業(yè)必須把握的中心。蘇高新的最大股東蘇州高新區經(jīng)濟發(fā)展集團總公司在未來(lái)的發(fā)展戰略上并未將物流業(yè)作為其核心競爭力�；�于此，該集團遂動(dòng)議在保持對蘇高新控股的前提下，可以將該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權讓渡于股權收購方。

　　兩個(gè)企業(yè)各自利益和發(fā)展的最大化動(dòng)機使它們走到一起。

　　二、巧妙的股權設置使雙方共贏(yíng)

　　這完全是雙方企業(yè)利益最大化的行為，因而也是市場(chǎng)化的資本整合行為。當然，兩個(gè)企業(yè)的資本整合并非一帆風(fēng)順。如外運股份對蘇高新的60%股權收購就一波三折，頗費時(shí)日，前后歷經(jīng)了一年多的時(shí)間。其所以如此，皆因為兩個(gè)企業(yè)都在股權的配置上有其自己的原則，如蘇高新堅持擁有控股權，而外運股份則堅持通過(guò)收購取得控股權。如果沒(méi)有一定的途徑，兩個(gè)企業(yè)對整合原則的堅持勢必使其無(wú)果而終。但企業(yè)資本運作的巧妙之處就在于可以通過(guò)不同的股權安排來(lái)實(shí)現資本整合。最終，外運股份通過(guò)先期由自己的集團公司和該公司的一家香港子公司各持有蘇高新30%的股權，其后兩年內由外運股份將這60%的股權悉數再次收購的股權安排方式，使這次資本整合得以成功。其結果，蘇高新物流持有相對控股權，而外運股份也在實(shí)質(zhì)上持有了絕對控股權。

　　兩家物流企業(yè)的資本整合取得了一種總體上優(yōu)化的結局。

　　外運股份通過(guò)此舉達到了一石三鳥(niǎo)的功效：其一，獲得了蘇高新物流的經(jīng)營(yíng)權，因此就具備了在獲利機會(huì )豐厚的蘇州高新區拓展更大市場(chǎng)份額條件；其二，獲得了實(shí)際的絕對控股權，恪守了一貫堅持的資本整合原則；其三，為進(jìn)一步實(shí)施業(yè)務(wù)擴張和市場(chǎng)拓展獲得了企業(yè)并購和資本整合經(jīng)驗。