說(shuō)明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權所有。該系列以PMU會(huì )員實(shí)際項目案例為藍本，結合項目管理專(zhuān)家點(diǎn)評和PMU會(huì )員分析，真實(shí)、深入、可鑒。

　�。ㄒ唬┌咐�正文

　　賠錢(qián)的項目與企業(yè)的業(yè)績(jì)

　　某歐洲企業(yè)在內地的分公司在香港簽了一個(gè)金額很小的系統集成項目。

　　項目經(jīng)理初步估算毛利只有6％（同類(lèi)項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個(gè)百分點(diǎn)，相應的境外施工風(fēng)險很多，故而不想接受這個(gè)項目。但銷(xiāo)售硬逼著(zhù)做，說(shuō)是為了有業(yè)績(jì)，所以只好硬著(zhù)頭皮接下項目。

　　但隨著(zhù)項目進(jìn)行，由于缺乏相應的與香港客戶(hù)合作經(jīng)驗，人工比預期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個(gè)點(diǎn)。

　　這個(gè)項目或許會(huì )按時(shí)保質(zhì)完成，但該公司是注定要賠錢(qián)了。請問(wèn)這種“業(yè)績(jì)”項目該如何對待？這個(gè)項目的項目經(jīng)理究竟是成功還是失��？

　　（二）專(zhuān)家點(diǎn)評

　　點(diǎn)評專(zhuān)家：盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP

　　清華大學(xué)MBA，PMP，現任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項目管理實(shí)戰經(jīng)驗，親自管理過(guò)幾千萬(wàn)級的電信行業(yè)項目、幾百萬(wàn)級的多個(gè)電力行業(yè)項目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項目。歷任項目經(jīng)理、項目總監、項目實(shí)施部門(mén)的總經(jīng)理、公司分管項目實(shí)施的副總裁等職，在項目實(shí)施方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見(jiàn)解和實(shí)戰經(jīng)驗。

　　盧毅點(diǎn)評：

　　我覺(jué)得這個(gè)案例反映的是一個(gè)非常普遍的現象和一個(gè)非常值得深思的問(wèn)題。下面我主要分如下幾個(gè)方面做一些點(diǎn)評：

　�。�1）項目管理的表象：一般項目經(jīng)理碰到了這種情況，就無(wú)所適從了，總是當心項目賠錢(qián)了，總是當心項目績(jì)效不好，總是認為自己作為項目經(jīng)理是失敗的。其實(shí)，這是一種非常普遍的現象，我們不能根據表象去評價(jià)項目管理好壞。但無(wú)論是個(gè)人，還是組織，都很容易陷入這種錯誤中，而且越陷越深，還渾然不覺(jué)。

　�。�2）項目管理的誤區：這種項目管理表象引發(fā)了一個(gè)非常值得深思的問(wèn)題，就是項目管理衡量的依據是什么？與本案例類(lèi)似的項目，無(wú)論組織或項目經(jīng)理本人，都不自覺(jué)地將自己的工作成效與項目的最后利潤直接掛鉤，認為項目管理成功的利潤就高，利潤不高或賠錢(qián)了就認定項目管理失敗了。其實(shí)，已經(jīng)走入了一個(gè)很普遍的誤區。

　�。�3）項目成敗的標準：衡量項目管理成敗的依據不是項目最后的利潤情況，不是象案例中說(shuō)的賠錢(qián)的項目就是項目管理失��！項目成敗的依據應該是最后項目的實(shí)際績(jì)效與計劃的時(shí)間、質(zhì)量、預算和客戶(hù)滿(mǎn)意度達成的情況。本案例主要談到項目預算方面的問(wèn)題，我認為無(wú)論客戶(hù)經(jīng)理出于什么考慮，作為項目經(jīng)理在做預算時(shí)不要走入誤區，而應制定一個(gè)合理的預算，最后衡量項目的成敗就看與計劃的出入情況。比如，客戶(hù)經(jīng)理簽下來(lái)的項目毛利是30萬(wàn)，按合理的情況下應該有50萬(wàn)毛利的話(huà)，項目經(jīng)理應該認為是在做一個(gè)50萬(wàn)的項目（千萬(wàn)不要自認為在做30萬(wàn)的項目�。�，假定合理成本預算可以是40萬(wàn)的話(huà)，最后項目績(jì)效就看實(shí)際發(fā)生成本與40萬(wàn)的比較（而不是與30完比較�。�，項目是否賠錢(qián)應與50萬(wàn)比較！

　�。�4）項目管理的關(guān)鍵：以上誤區之所以出現，關(guān)鍵是沒(méi)有考慮客戶(hù)經(jīng)理少簽20萬(wàn)（50萬(wàn)-30萬(wàn)）換來(lái)的是什么！這20萬(wàn)可能換來(lái)的是銷(xiāo)售完成了30萬(wàn)業(yè)績(jì)（說(shuō)明公司考核客戶(hù)經(jīng)理制度有問(wèn)題�。�，或建立了一個(gè)戰略客戶(hù)（說(shuō)名用20萬(wàn)做長(cháng)線(xiàn)投資�。��？傊�，大家很容易就陷于誤區，沒(méi)有看到20萬(wàn)的價(jià)值。其實(shí)，問(wèn)題的關(guān)鍵是不管客戶(hù)經(jīng)理簽30萬(wàn)還是60萬(wàn)，項目預算成本應該是40萬(wàn)考慮就對了（而不是去考慮30萬(wàn)還是60萬(wàn)）。

　�。�5）可控與不可控因素分析：我認為客戶(hù)經(jīng)理簽30萬(wàn)還是60萬(wàn)，對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)是不可控因素，理論上說(shuō)與項目管理水平無(wú)關(guān)。但案例里提到由于缺乏相應的與香港客戶(hù)合作經(jīng)驗，人工比預期大大增加，這是項目經(jīng)理可控因素，說(shuō)明項目組缺乏經(jīng)驗，項目管理水平有局限。衡量項目經(jīng)理管理成敗和管理境界，主要看他對可控因素的處理，要是看不可控因素就不自覺(jué)地走入了誤區。

　�。ㄈ�）項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評論

　　分析1：成功與失敗并不能以賺錢(qián)定認

　　此項目經(jīng)理分析能力和聯(lián)系實(shí)際能力縱在一起，沒(méi)有定量的分析香港市場(chǎng)，沒(méi)有做好完善市場(chǎng)調查，這樣在境外工作會(huì )帶來(lái)很多想不到的結果。從項目利潤來(lái)看，該項目經(jīng)理是失敗的。

　　但是從長(cháng)遠來(lái)看，我們在這樣的情況下還能按時(shí)保質(zhì)完成，香港是一個(gè)輿論很寬的一個(gè)市場(chǎng)，這樣會(huì )給我們公司帶來(lái)更多的業(yè)績(jì)，項目經(jīng)理也在這個(gè)項目上學(xué)到很多東西。這樣會(huì )給下一個(gè)項目打下很好的基礎。

　　分析2：賠錢(qián)的項目與企業(yè)的業(yè)績(jì)

　　我覺(jué)得，從利潤看，這個(gè)項目肯定是賠錢(qián)的，業(yè)績(jì)也應該算失敗的，但是，要看這個(gè)企業(yè)的項目/市場(chǎng)愿不愿意以后進(jìn)入香港市場(chǎng)，如果以后都不考慮香港市場(chǎng)，可能結論就是這樣了，但要是要進(jìn)入香港市場(chǎng)，這個(gè)項目是不是可以作為一次經(jīng)驗之談呢？

　　分析3：從多個(gè)角度考慮

　　第一進(jìn)入了香港市場(chǎng)

　　第二有了項目業(yè)績(jì)

　　以上兩項是很重要的，尤其是對剛進(jìn)入新興市場(chǎng)的時(shí)候。這是很重要的�。�！

　　第三積累了經(jīng)驗

　　第四主要的責任，項目經(jīng)理應該是比較好的完成了。

　　第五項目的評估不光是項目經(jīng)理的問(wèn)題，明知風(fēng)險的情況下公司還要做，說(shuō)明公司高層有其他考慮，應該綜合評價(jià)！

　　分析4：新市場(chǎng)項目要從公司的戰略高度考慮

　　任何商業(yè)性公司的首要目標是盈利，而且要使利潤最大化，但這并不意味著(zhù)每個(gè)項目必須盈利，盈利是有長(cháng)短期之分，同樣也有市場(chǎng)考慮，同時(shí)還要與公司的戰略管理相吻合。因此新市場(chǎng)項目必須從公司的戰略高度來(lái)考慮。在上述的案例中中，項目經(jīng)理應考慮如下問(wèn)題：

　　1.同樣也有市場(chǎng)考慮，同時(shí)還要與公司的戰略管理相吻合。因此新市場(chǎng)項目必須從公司的戰略高度來(lái)考慮。在上述的案例中中，項目經(jīng)理應考慮如下問(wèn)題：

　　1.因為是小項目，但卻是新市場(chǎng)，公司有無(wú)進(jìn)入新市場(chǎng)的戰略計劃？如根本無(wú)此計劃，此種項目得不償失。

　　2.因為是新市場(chǎng)的項目，而且是小項目，公司有無(wú)設置止損點(diǎn)，利益損失是否與公司進(jìn)入該市場(chǎng)的戰略成本相沖突？

　　公司有進(jìn)入該市場(chǎng)的計劃，但無(wú)止損點(diǎn)將嚴重損害公司利益。

　　3.因為是新市場(chǎng)項目，項目經(jīng)理必須考慮有可能發(fā)生的例外情形，如案例中所說(shuō)的人力的失察而導致項目成本的上升，案例中這也是項目經(jīng)理的明顯失察之處。

　　4.新市場(chǎng)的風(fēng)險評估尤其要謹慎5.但無(wú)論如何，只要接下該項目，就必須按質(zhì)完成。這是拓展新市場(chǎng)業(yè)務(wù)的最好實(shí)證。

　　分析5：失敗也英雄

　　1.各位老兄都從正常的公司運作角度來(lái)分析其工作得失。

　　2.有無(wú)考慮公司內部人為因素的影響，有時(shí)項目從一開(kāi)始就注定是失敗，原因不僅僅在于技術(shù)或操作的因素，更多政治。

　　3.不論如何作為項目經(jīng)理，應對項目做一個(gè)自己的評估并上報給相關(guān)利害關(guān)系人，這點(diǎn)對自我保護是至少是必要的。

　　4.有時(shí)失敗也英雄。

　　分析6：一點(diǎn)見(jiàn)解除

　　對于這個(gè)項目來(lái)說(shuō)，從公司的角度上來(lái)講，這是一個(gè)戰略決策。公司要求進(jìn)行這個(gè)項目，說(shuō)明此項目的重要性。因此。項目經(jīng)理不得不展開(kāi)工作。

　　對于項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，需要提高的地方是更加全面的對項目進(jìn)行成本預估，當前，最大限度的降低成本是當務(wù)之急。項目經(jīng)理應該對這個(gè)項目重新進(jìn)行一次成本預估。并提交一份報告。如果最后公司賠錢(qián)了，但是在項目經(jīng)理提交的報告范圍內，說(shuō)明這個(gè)項目經(jīng)理還是成功的。

　　分析7：很奇怪的談戰略

　　我覺(jué)得，不必要談太多的戰略，項目再爛項目經(jīng)理也是要去做，而且一定要能去有利潤，逃避和借口都是沒(méi)有意義的，也不要唉聲嘆氣，關(guān)鍵是如何與別人溝通，不要天天把風(fēng)險掛在嘴上，把劣勢化為優(yōu)勢才是關(guān)鍵，才是真正能鍛煉項目經(jīng)理的，項目不是做就可以的，也不是做好才是有能力，關(guān)鍵來(lái)說(shuō)，對任何企業(yè)，對任何一個(gè)項目都要掙錢(qián)，對IT行業(yè)來(lái)說(shuō)，越是高風(fēng)險越要有高利潤，沒(méi)有必要談冠冕堂皇的戰略，企業(yè)的戰略就是賺錢(qián)，沒(méi)有商業(yè)意識的項目經(jīng)理就不是合格的項目經(jīng)理

　　分析8：從項目的目標出發(fā)找合適的項目

　　一個(gè)公司要找一個(gè)合適的目標首先就要知道自已的對方能不能提出合適的條件，并不是什么項目多可以接下來(lái)的，還是就是這個(gè)經(jīng)理已經(jīng)知道這個(gè)項目的工作不好做，而且利潤率也不高，風(fēng)險也比較高。根據項目管理上的內容我們知道會(huì )出現以下情況：

　　1.利潤率不高或者是有可能會(huì )賠。

　　2.對象的情形我們不太清楚，香港人員他們有什么習慣。

　　3.一個(gè)項目是取決于這個(gè)項目的利潤率。你既是有業(yè)績(jì)但你這個(gè)公沒(méi)有利潤率也是不行的�？梢詠�(lái)個(gè)比如：“一個(gè)廠(chǎng)品賣(mài)出后而沒(méi)有利潤，業(yè)績(jì)是產(chǎn)生了但是沒(méi)有利潤，你說(shuō)這個(gè)廠(chǎng)可以生存下來(lái)嗎？”

　　4.業(yè)績(jì)與影響力也有關(guān)：第一，業(yè)績(jì)上去了，影響力沒(méi)有產(chǎn)生，而利潤也沒(méi)有產(chǎn)生。第二，業(yè)績(jì)上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也沒(méi)有產(chǎn)生。第三，業(yè)績(jì)上去了，影響力沒(méi)有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。第四，業(yè)績(jì)上去了，影響力有產(chǎn)生，而利潤也有產(chǎn)生。以這四種情況哪一個(gè)是這個(gè)案例的呢？大家一看也知道。

　　5.企業(yè)的宗合管理能力和想象力：第一，經(jīng)理已經(jīng)知道這個(gè)項目是不可以接的，但是他還是接下來(lái)了，這是錯誤一。第二，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)比較低，只知道自已的業(yè)績(jì)，而不考慮公司的利潤，錯誤二。第三，公司的高層管理人員素質(zhì)較低，有一種嚴重的錯誤思想，（這個(gè)業(yè)務(wù)接下來(lái)，找不到我的頭上來(lái)的想法，不了了事的做法。）

　　6.管理意識不強，能過(guò)得過(guò)的心理思想。

　　7.最重要的也是公司的高興之處：?jiǎn)T工可以接受新的挑戰。

　　分析9：項目經(jīng)理在此項目中的要求

　　一、項目經(jīng)理按照其初步估算——－毛利只有6％（同類(lèi)項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個(gè)百分點(diǎn)，相應的境外施工風(fēng)險很多。說(shuō)明該項目是不應該接手的，項目本身的盈虧在項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是一個(gè)原則性的問(wèn)題。

　　二、但硬著(zhù)頭皮接下項目，就應該積極的進(jìn)行項目的相關(guān)活動(dòng)，首先要有一個(gè)全面、詳盡的項目分析和編制項目進(jìn)程計劃（包括項目干系人分析，并與之積極交流和溝通），這樣至少不會(huì )出現“隨著(zhù)項目進(jìn)行，由于缺乏相應的與香港客戶(hù)合作經(jīng)驗，人工比預期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個(gè)點(diǎn)”的情況。

　　三、項目業(yè)績(jì)的衡量不僅是一個(gè)盈虧問(wèn)題，還必須著(zhù)眼于項目所達到的社會(huì )效應、對項目干系人所產(chǎn)生的影響——－包括一個(gè)無(wú)形項目業(yè)績(jì)的問(wèn)題，這時(shí)危機管理引進(jìn)項目管理中的一個(gè)必要考慮。

　　分析10：再發(fā)表一點(diǎn)我的觀(guān)點(diǎn)

　　項目經(jīng)理的一個(gè)重要職責是要影響公司的決策，最主要的靠的就是溝通，歷來(lái)干的好不如說(shuō)的好就是這樣的道理。

　　商場(chǎng)如戰場(chǎng)，在商業(yè)社會(huì )下談項目管理，成功不成功就是看客戶(hù)滿(mǎn)意和利潤，學(xué)究一般不談錢(qián)的項目管理是根本不能成功的，況且成本管理本身就是項目管理的一部分。

　　我們見(jiàn)到的太多情況就是活干完了就認為是項目管理成功了，但是企業(yè)成功了嗎？與客戶(hù)做到雙贏(yíng)了嗎？你自己這樣虧，客戶(hù)能是滿(mǎn)意的嗎？（很奇怪嗎？）高風(fēng)險項目就是要轉換成高利潤項目才有意義。我覺(jué)得是談項目管理，大家都在抱怨環(huán)境，關(guān)鍵的是這樣沒(méi)有意義的，要適應環(huán)境并利用環(huán)境，項目管理不是改造環(huán)境的工具，否則的結果是很清楚誰(shuí)去修理誰(shuí)了。滿(mǎn)嘴掛的都是風(fēng)險，估計是什么事情都干不了。很奇怪的論點(diǎn)就是想當然的認為，現在項目虧一點(diǎn)，下次項目再賺回來(lái)，我可以負責人的說(shuō)，沒(méi)有這樣的機會(huì )，不會(huì )有下次賺回來(lái)的可能。新時(shí)代的湯恩波思想，沒(méi)有打仗，現把打敗仗的后路準備好，貯備好了失敗，則必定就是去失敗。

　　分析11：項目經(jīng)理永遠不能免責�。�！

　　我也在一歐洲公司作項目經(jīng)理，也做過(guò)“業(yè)績(jì)”項目，談?wù)勎覍�這個(gè)案例的想法。

　　首先是項目預算的問(wèn)題，既然知道在香港作項目風(fēng)險很大，在作預算時(shí)應該打入足夠的風(fēng)險準備金，這樣毛利就不會(huì )為虛高的6%了。

　　簽合同時(shí)我想一定先有銷(xiāo)售的計算單了。項目經(jīng)理在項目交接時(shí)應重審這個(gè)計算單，充分考慮各種風(fēng)險，為項目制定一個(gè)可行的計算單。

　　人工費超出預期是因為單位工時(shí)費高還是增加工時(shí)？外企的人工成本是高，但這在做預算的時(shí)候就知道了，不是超支的理由。如果是因為超時(shí)，就是技術(shù)風(fēng)險考慮不足，直接責任在工程師，但需要負責的還是項目經(jīng)理。

　　大多數項目超支都發(fā)生在執行階段，但啟動(dòng)階段就注定了這是一個(gè)賠錢(qián)的項目。問(wèn)題是銷(xiāo)售掩蓋了這個(gè)矛盾，項目經(jīng)理的悲哀在于他往往無(wú)權選擇項目。因此項目經(jīng)理在接手項目時(shí)必須及時(shí)揭露潛在問(wèn)題，給管理層做好心理準備。說(shuō)穿了，這是一種政治手段。

　　“五六千塊就是一個(gè)百分點(diǎn)”說(shuō)明這個(gè)項目不大，公司完全有能力花錢(qián)買(mǎi)業(yè)績(jì)，但項目經(jīng)理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢(qián)來(lái)買(mǎi)業(yè)績(jì)。公司老總最不喜歡的就是supprise.不知項目進(jìn)行到什么階段了，如果還有一段時(shí)間才結束，應盡快作出準確的ETC，（別忘了留出一些風(fēng)險的空間），報告給公司。公司管理層自會(huì )對項目的成敗作出判斷的。

　　分析12：平庸的項目經(jīng)理

　　首先，從同類(lèi)項目通常有20%的毛利做對比。香港企業(yè)會(huì )選擇你的公司進(jìn)行這個(gè)項目，而且只給你6%的毛利來(lái)看。這樣的商業(yè)關(guān)系是不可取的。首先，對毛利的估算可以得出一、香港企業(yè)不了解這個(gè)項目、二香港企業(yè)只希望用最少的支出完成一個(gè)項目，而不是一個(gè)起始項目。從這一點(diǎn)看，這個(gè)項目本身是不可取的，就算從這次的項目合作中建立了商業(yè)關(guān)系。但是建立在無(wú)贏(yíng)利點(diǎn)的項目合作上形成的商業(yè)慣性將無(wú)法使商業(yè)關(guān)系得到良好的維系；

　　其次，按20%的毛利進(jìn)行計算的話(huà)。6%的初步估計到負百分十幾個(gè)點(diǎn)。如果把這個(gè)項目按常規項目計算，成本控制在20%.也就是說(shuō)沒(méi)有達到虧損或很大的虧損。

　　總結：公司的決策導致了這個(gè)項目注定賠錢(qián)的結局。項目經(jīng)理只是做為一個(gè)普通的組織者，把成本控制在盈虧點(diǎn)。應該說(shuō)，這個(gè)項目經(jīng)理并不算成功，也不能說(shuō)失敗。只能算一個(gè)平庸的管理人員。

　　分析13：?jiǎn)蝹�(gè)項目來(lái)說(shuō)，項目經(jīng)理就是要在成本允許

　　單個(gè)項目來(lái)說(shuō)，項目經(jīng)理應該在成本允許范圍內，滿(mǎn)足各個(gè)利害相關(guān)者的需求，賺錢(qián)是老板的公司的需求，項目的可用性是滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。

　　而多項目的綜合管理來(lái)說(shuō)，那是不可能所有的子項目都要滿(mǎn)足所有利害相關(guān)者的需求，只能整體來(lái)說(shuō)滿(mǎn)足各利害相關(guān)者的需求！

　　所以具體的問(wèn)題還是要根據具體情況確定 這個(gè)項目是否還要繼續的要求。