在規定時(shí)間用有限的資源來(lái)保質(zhì)保量地完成項目，讓公司和最終客戶(hù)都滿(mǎn)意是項目組的神圣職責。然而，客戶(hù)的需求總是無(wú)窮無(wú)盡，作為項目的承擔者，該如何應對各種各樣令人沮喪的局面呢？

　　凡做過(guò)不止一個(gè)國內的項目的主管人員可能都經(jīng)歷過(guò)這種場(chǎng)合：公司的銷(xiāo)售人員興沖沖地拿來(lái)一份與客戶(hù)簽訂的合同交給你，聲稱(chēng)這項目又搞定了，但是當你拿過(guò)來(lái)合同（或者任務(wù)委托書(shū)）一看，關(guān)于項目范圍的說(shuō)明只有寥寥數行，要么是一些高舉高打的套話(huà)，要么只說(shuō)項目都包含什么樣的模塊，而對具體的業(yè)務(wù)只是一兩句話(huà)就完事兒了。

　　如果是一位身經(jīng)百戰的管理者并且對于項目的具體業(yè)務(wù)很熟悉還可以，如果不是那該如何開(kāi)始這個(gè)項目呢？還有一種情況，客戶(hù)在項目進(jìn)程中，不斷對移交的系統提出修改意見(jiàn)。更可氣的是，有些問(wèn)題開(kāi)始提出更改，某一天客戶(hù)突然就發(fā)現情況不對，又要求你給改回來(lái)�？雌饋�(lái)客戶(hù)的需求總是無(wú)窮無(wú)盡，作為項目的承擔者該如何應對這種令人沮喪的局面呢？

　　過(guò)渡膨脹有原因

　　作為項目的承擔著(zhù)，在規定時(shí)間用有限的資源來(lái)保質(zhì)保量的完成項目，讓公司和最終客戶(hù)都滿(mǎn)意是項目組的神圣職責。然而，為了讓客戶(hù)滿(mǎn)意就要滿(mǎn)足客戶(hù)所有的需求嗎？因為要不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的需求會(huì )不會(huì )導致項目失敗怎么辦？為了弄清楚這些原因，首先應該找到這些問(wèn)題發(fā)生的根源。

　　簽訂合約的時(shí)候，項目范圍描述不清楚。這是最常見(jiàn)的問(wèn)題之一，也正是早期的這些問(wèn)題沒(méi)有引起項目組的足夠重視，導致后期項目無(wú)窮無(wú)盡的修改。

　　客戶(hù)和項目組對寫(xiě)成紙面文件的需求理解不一致。這種情況也較常見(jiàn)，雖然客戶(hù)已經(jīng)確認了項目組提交的項目范圍說(shuō)明書(shū)，項目組也是完全按照這個(gè)文件規定的內容做的，但是客戶(hù)還要求改，當項目組拿著(zhù)紙面的文件與客戶(hù)對質(zhì)的時(shí)候，才發(fā)現客戶(hù)也認可這需求，但是同一件事情，客戶(hù)的認知和項目組的認知完全不同。

　　客戶(hù)總有在結項之前把每一件事情都做得淋漓盡致的初衷。一般來(lái)講，在項目結項之前，客戶(hù)都會(huì )把所有的想法盡量逼著(zhù)項目組解決，因為一般的客戶(hù)心理都會(huì )認為：一旦結項了，再想找項目組成員對業(yè)務(wù)系統進(jìn)行修改可就難了。

　　項目組人員總是無(wú)條件遷就客戶(hù)，客戶(hù)有求必應。這種做法的出發(fā)點(diǎn)是好的，目的是要客戶(hù)完全滿(mǎn)意，但是實(shí)際上這種做法不一定能達到目的。一般的客戶(hù)需求都是無(wú)底洞，這樣做對整個(gè)項目經(jīng)常也會(huì )帶來(lái)很多負面影響。當然，如果過(guò)分控制客戶(hù)的需求，客戶(hù)肯定也不會(huì )滿(mǎn)意。

　　解決辦法

　　針對上述項目問(wèn)題以及發(fā)生的原因，結合以前一些項目的教訓經(jīng)驗，可以通過(guò)以下幾點(diǎn)來(lái)有效屏蔽客戶(hù)需求過(guò)渡膨脹的問(wèn)題，讓項目完成得更加漂亮。

　　未雨綢繆：項目初期一定要制定清晰的目標和項目范圍，并且讓項目主要干系人（最重要的當然是最終客戶(hù)了）確認。

　　不管通過(guò)什么途徑得到的項目，作為項目主管，在項目前期，可以分三步走。

　　第一個(gè)想到的問(wèn)題應該是“為什么”，也就是客戶(hù)做項目有什么目的，知道這些以后，才能在以后的工作中更加想客戶(hù)之所想，不至于項目方向錯誤，最終爭取達到雙贏(yíng)得局面。

　　知道了“為什么”以后，接下來(lái)就要非常清晰的知道“做什么”，有一個(gè)比較好的辦法就是用一兩句非常簡(jiǎn)潔的話(huà)概括出來(lái)整個(gè)項目，并且能夠用這種方法概括出項目中的各個(gè)子任務(wù)，并且能夠讓前臺業(yè)務(wù)人員和后臺研發(fā)人員都能夠心領(lǐng)神會(huì )，那么說(shuō)明項目主管對項目的內容在大方向上已經(jīng)有很好的把握了。

　　最后就要弄明白“怎么做”了，對于比較陌生的項目來(lái)講，這一階段工作量比較大也很重要，在這個(gè)階段多花點(diǎn)精力絕對值得，當然，根據具體的情況，也可以在這個(gè)需求調研階段簡(jiǎn)化一些不必要的工作，這需要項目主管具備平衡那些彼此沖突的項目目標的能力。

　　在實(shí)際的工作中，這需要一個(gè)過(guò)程，值得注意的是，在需求整理完畢形成文檔以后，最好先讓項目組人員把自己總結的需求跟客戶(hù)比較詳細的講一遍，在實(shí)際的操作中，這種做法不僅能夠把項目人員與客戶(hù)在業(yè)務(wù)層面的歧義問(wèn)題數量大大降低，還可以很好的發(fā)先潛在的問(wèn)題，并且掌握一些溝通技巧，也會(huì )讓客戶(hù)更能深刻的感覺(jué)到承包商對他們的重視。

　　如果項目前期人員對技術(shù)非常不了解，根據實(shí)際情況最好在需求每次提交給客戶(hù)前與研發(fā)人員溝通，以避免不必要的給客戶(hù)的承諾，更加準確的界定工作量�？傊�，有效的計算出項目范圍將會(huì )占用一定的時(shí)間，但是同樣會(huì )節省資源、資金以及解決項目今后令人頭疼的問(wèn)題，例如：需求（范圍）變更。

　　另外一個(gè)很值得注意的問(wèn)題是：項目的需求經(jīng)過(guò)幾次確認以后，要讓有權力的客戶(hù)明確確認，最好有書(shū)面簽字，這個(gè)有說(shuō)服力的文件會(huì )在以后客戶(hù)發(fā)生需求變更的時(shí)候起到很好的作用。

　　很顯然，因為客戶(hù)已經(jīng)簽字確認，總是反悔肯定理虧，即便因為業(yè)務(wù)變化不得不對項目進(jìn)行大的調整以至于項目延期，這種情況下也會(huì )是項目組處于有利地位，不至于讓自己的公司非常不滿(mǎn)，甚至可以以此為依據來(lái)要求客戶(hù)重新考慮項目經(jīng)費。

　　當然，對于客戶(hù)來(lái)講，通過(guò)這些很好理解的需求的闡述，也會(huì )以此作為以后交付產(chǎn)品的依據，做到心里有數，消除不必要的疑慮，這個(gè)對雙方有同等的約束力，很有好處。

　　靈活應變項目管理者聯(lián)盟經(jīng)常有這種情況，項目都已經(jīng)執行到最后階段，客戶(hù)突然提出了新的要求或者要求對已有需求進(jìn)行更改，這會(huì )讓項目主管非常為難：一方面要盡量滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，另一方面又不能對系統做太大的改動(dòng)，影響進(jìn)度計劃。這種情況發(fā)生除了和需求階段有關(guān)以外，同時(shí)說(shuō)明在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有與客戶(hù)有密切的聯(lián)系，缺乏溝通。

　　即便前期工作做得再好，很多情況下，需求變更是不可避免的。項目主管通過(guò)良好的溝通機制隨時(shí)掌握變更情況和可能發(fā)生的變更，一旦發(fā)生了變更，項目組一定要冷靜處理這些問(wèn)題，專(zhuān)家判斷這4個(gè)步驟來(lái)首先評估需求變更，并且盡快形成項目范圍變更書(shū)面的說(shuō)明書(shū)，它是以后項目決策的基礎，當然比較穩妥地辦法還是讓客戶(hù)對明顯發(fā)生的變更做出確定（選擇簽字最好），尤其是在評估了變更可能導致的工作量增加以后，讓客戶(hù)認識到過(guò)多的變更很顯然會(huì )造成項目延期，客戶(hù)對此也要負責任。

　　在客戶(hù)提出需求變更的時(shí)候，一定要掌握一定的溝通技巧，一定不要總是無(wú)條件遷就客戶(hù)。一般來(lái)講，他們認為很簡(jiǎn)單的事情，可能要花費項目組大量的無(wú)謂得多余精力，所以千萬(wàn)不要認為客戶(hù)所說(shuō)的就一定是他想得到的！大部分客戶(hù)都是第一時(shí)間突然腦海里面冒出的火花，所以項目組人員要冷靜的分析一下：客戶(hù)到底想要實(shí)現什么目的，抓住問(wèn)題的本質(zhì)。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)現客戶(hù)本質(zhì)的需求有很多種辦法。在與客戶(hù)的溝通中，一定避免與客戶(hù)正面沖突。在初期認真傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)，多問(wèn)一些“您還有什么想法”之類(lèi)的問(wèn)題，等客戶(hù)把他的想法都表述清楚以后，項目組成員最好迅速評估一下客戶(hù)的建議，如果實(shí)現起來(lái)實(shí)在太困難，可以給客戶(hù)一些更加中肯的提議，多問(wèn)些“您看這樣行不行？其實(shí)可以達到同樣的目的。”之類(lèi)的問(wèn)題，最后還有一個(gè)重要的過(guò)程就是要與客戶(hù)確認這次溝通的結論。

　　總之，項目整體管理是平衡那些彼此沖突的項目目標的一種能力�？雌饋�(lái)簡(jiǎn)單，但是實(shí)際上很復雜，項目主管在項目進(jìn)程中要學(xué)會(huì )如何對常見(jiàn)變更進(jìn)行控制，控制客戶(hù)需求的肆意膨脹，保證項目健康穩定的進(jìn)行。以下這些方法，可以適當運用。

　　在項目啟動(dòng)時(shí)，公司會(huì )批準一個(gè)新的項目階段的開(kāi)始。

　　在范圍計劃編制的過(guò)程中，將制定一份說(shuō)明書(shū)來(lái)描述在項目中將做什么。

　　在范圍定義中，項目的主要部分被分成更小的部分。在范圍審核時(shí)，需要驗收項目的范圍。

　　在范圍變更控制中，隨著(zhù)時(shí)間的過(guò)去，需要對項目范圍變更進(jìn)行監督。