摘 要：本文結合筆者多年建筑項目工程造價(jià)控制與管理實(shí)踐經(jīng)驗，詳細分析探討了建筑工程項目成本控制的內容、特點(diǎn)及主要控制措施，為實(shí)現項目成本控制的總體目標。本文進(jìn)行了具體總結。

　　關(guān)鍵詞：建筑工程；工程造價(jià)；控制措施

　　過(guò)去工程造價(jià)控制的重點(diǎn)一直在項目的實(shí)施階段，而實(shí)踐證明工程建設的不同階段對投資的影響程度都有很大的差異。工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)施工周期，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保質(zhì)期結束。在整個(gè)過(guò)程中分階段進(jìn)行目標成本、實(shí)際成本的實(shí)際對比，對各階段目標成本完成情況進(jìn)行差異分析，提出改進(jìn)建議，使實(shí)際成本接近或控制在目標成本之下。筆者曾參與多個(gè)建筑工程項目的工程造價(jià)控制與成本控制與管理，現就工程項目成本控制與管理措施進(jìn)行分析探討。

　　1、施工工程項目成本控制的內容

　　施工工程項目的成本控制，是指工程施工過(guò)程中，把控制成本的觀(guān)念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過(guò)技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)，對工程施工過(guò)程中所消耗的資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。

　　1.1運用目標管理控制工程成本目標，成本是按單位工程施工圖測算，并根據預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價(jià)-目標成本-稅金。在確定每個(gè)單位工程的最低利潤額后將項目目標進(jìn)行公開(kāi)招標，用合同方式代替行政命令。

　　1.2在縱向上實(shí)行四級承包，項目經(jīng)理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門(mén)簽訂包工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長(cháng)將承包指標，以施工任務(wù)書(shū)形式落實(shí)到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務(wù)。

　　1.3在橫向上，項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份與公司內、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營(yíng)單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同，用經(jīng)濟和法律手段規范項目經(jīng)理部與相關(guān)單位的責任，緊緊圍繞實(shí)現項目成本目標開(kāi)展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實(shí)現加強基礎管理，應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。

　　1.4要有明確的組織結構，有專(zhuān)人負責和明確管理職能分工；技術(shù)上要對多種施工方案進(jìn)行選擇；經(jīng)濟上要對成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書(shū)發(fā)文等。

　　2、施工工程項目成本控制的特點(diǎn)

　　工程項目成本控制主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　2.1項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個(gè)單項工程成本項目成本控制包括成本預測、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。成本控制應按下列程序進(jìn)行：

　　2.1.1由工程部會(huì )同項目經(jīng)理部、預算、財務(wù)等部門(mén)相關(guān)人員共同確定項目成本計劃；

　　2.1.2項目經(jīng)理部、預算部門(mén)編制目標成本；

　　2.1.3項目經(jīng)理部實(shí)施目標成本；

　　2.1.4工程部會(huì )同財務(wù)、材料物資、生產(chǎn)計劃、造價(jià)管理、預算等部門(mén)共同審定項目成本報告，監督目標成本的實(shí)施情況；

　　2.1.5項目經(jīng)理部、生產(chǎn)計劃、造價(jià)管理、預算、財務(wù)等部門(mén)對反饋的工程信息進(jìn)行分析考核，具體程序如下：項目部在承攬工程后，根據工程特點(diǎn)和施工組織設計，由造價(jià)編制人員編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進(jìn)行成本預測，并將成本計劃報預算部審驗備案；項目部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務(wù)部門(mén)會(huì )同生產(chǎn)計劃、預算和造價(jià)管理等部門(mén)以計劃成本和目標成本為依據對成本實(shí)施控制。

　　2.2建立嚴密有效的項目成本內控體系

　　成本控制體系，具體應包括3個(gè)相對獨立的控制層次：第一個(gè)層次是在項目部及造價(jià)編制人員全過(guò)程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線(xiàn)。第二個(gè)層次是在有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時(shí)，必須明確業(yè)務(wù)處理權限和應承擔的責任，對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶(hù)的業(yè)務(wù)，均要經(jīng)過(guò)復核，重要業(yè)務(wù)實(shí)行各職能部門(mén)簽認制，專(zhuān)業(yè)崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過(guò)程和結算定期直接反饋給財務(wù)部門(mén)的負責人。第三個(gè)層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門(mén)為基礎，成立一個(gè)由公司直接領(lǐng)導并獨立審計項目部的審計小組。審計小組通過(guò)內部常規稽核、項目審計、落實(shí)舉報、監督審查會(huì )計報表等手段，對項目部實(shí)施成本控制，建立有效的以“查”為主的監督防線(xiàn)。以上3個(gè)層次構筑的成本控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行防、堵、查、遞進(jìn)式的監督控制，對于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、防范和化解項目部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和會(huì )計風(fēng)險，將具有重要的作用。

　　2.3項目成本控制重在落實(shí)

　　項目成本控制貫穿于項目施工的全過(guò)程，要逐項循序地進(jìn)行落實(shí)，責任到人，按照制度和有關(guān)章程辦理，努力抓出實(shí)效。在項目成本控制過(guò)程中主要注重以下內容：

　　2.3.1掌握工程基本情況

　　決策層及工程造價(jià)管理人員要通過(guò)調查而了解該項工程的標書(shū)編制情況。定額的費用、取費標準、中標價(jià)、主要工程量、施工現場(chǎng)的周?chē)�環(huán)境、掌握進(jìn)入現場(chǎng)施工隊伍的技術(shù)狀況、人員素質(zhì)、設備能量、工程工期以及要求的開(kāi)工竣工時(shí)間、工程施工的難易程度，制定出科學(xué)的施工方案和有效的施工方法。

　　2.3.2分解成本控制指標，高度重視主要成本項目

　　在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，造價(jià)管理與控制人員應高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目，要從價(jià)格上予以控制。

　　2.3.3機械使用費的控制

　　造價(jià)管理人員合理確定機械臺班定額，把單車(chē)、單機核算落實(shí)到機型和操作者個(gè)人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，同時(shí)，注意控制機械設備的維護成本。

　　2.3.4控制人工費成本和現場(chǎng)經(jīng)費

　　一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效、盡量縮小中標人工費與實(shí)際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經(jīng)費制度，特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話(huà)費、低額耗品的耗用等雜項開(kāi)支。

　　2.3.5項目總工期與總成本的關(guān)系

　　工程活動(dòng)的成本與它的持續時(shí)間的關(guān)系：隨著(zhù)活動(dòng)持續時(shí)間的延長(cháng)或縮短，成本會(huì )相應的變化。這樣不同的安排，就會(huì )有不同的總工期，就會(huì )有不同的總成本，由此引起項目總工期和總成本之間復雜的關(guān)系。對一個(gè)具體的工程項目，要精確地繪制上述曲線(xiàn)是不可能的，這由于工期壓縮可選擇的方案較多，而方案的組合更不計其數�？梢栽O計幾套方案，如模板方案、設備方案、組織方案，以得到工期與成本關(guān)系的幾個(gè)點(diǎn)，可以大致確定工期與成本的關(guān)系走向。

　　3、施工工程項目成本控制的主要措施

　　施工階段應在滿(mǎn)足工程質(zhì)量和進(jìn)度的條件下，加強成本控制。施工階段是一個(gè)經(jīng)由投入資源和條件的成本控制進(jìn)

　　而對施工工程及各環(huán)節進(jìn)行材料、人工、機械的控制，直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗全過(guò)程的控制。技術(shù)與經(jīng)濟相結合是控制項目成本的有效手段，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎上的技術(shù)先進(jìn)，把控制項目成本的觀(guān)念滲透到各項施工措施之中。

　　3.1編制目標責任成本和目標責任預算

　　工程中標后開(kāi)工之前，造價(jià)編制與管理人員應指導項目部確定工程的目標責任成本，項目部應根據目標責任成本編制控制計劃。在中標額的基礎上調整預算以確定工程項目的預算成本，即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目；在確定預算成本中的稅金時(shí)，如果其數額高于或低于向業(yè)主收取的數額，要按實(shí)際應交數予以調整；現場(chǎng)經(jīng)費中的臨時(shí)設施費根據實(shí)際需要進(jìn)行調整，先將中標價(jià)中的臨時(shí)設施費減掉，再將施工現場(chǎng)實(shí)際產(chǎn)生的費用計入預算成本。預算成本是項目部成本的最高限額，嚴防突破。根據本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人才機的配備及市場(chǎng)趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價(jià)控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實(shí)物量為基礎，按照部門(mén)、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門(mén)、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。項目經(jīng)理對各工長(cháng)簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同，各工長(cháng)將承包指標以施工任務(wù)書(shū)形式落實(shí)到施工隊組，各施工隊組以定額為依據，對施工小組逐日下達施工任務(wù)。

　　3.2對人工費、材料費、機械費的控制

　　在人工費控制上實(shí)耗工日數不得超過(guò)定額工日數，并結合實(shí)際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進(jìn)行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養、配備一批一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，便于調節各工序人數松緊情況，這樣既能加快工程進(jìn)度，又能節約人工費用，材料控制上應著(zhù)重把好價(jià)格關(guān)和數量關(guān)，實(shí)行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少

　　中間環(huán)節或直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨，拉大與預算價(jià)的降幅，爭取更大的利潤空間，實(shí)現工程項目的低成本目標控制；材料采購數量原則上不得超過(guò)預算數，實(shí)耗數與預算數有差異時(shí)，應認真進(jìn)行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時(shí)簽證補充預算，按時(shí)計算進(jìn)度款和價(jià)差。關(guān)于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實(shí)加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿(mǎn)負荷運轉；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。同時(shí)，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實(shí)際成本與預算成本的差異，以防止對后續施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現象，要特別引起重視，及時(shí)準確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價(jià)編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總，項目財務(wù)部門(mén)可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進(jìn)行控制。

　　3.3做好工程量的編制與審核，把好結算關(guān)

　　在工程結算階段，項目經(jīng)濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關(guān)，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會(huì )付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來(lái)說(shuō)，中標價(jià)加上各種設計變更及現場(chǎng)簽證費用便形成了最終結算額。在向業(yè)主提出最終結算額前，造價(jià)編制與管理人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認真全面的核算，如發(fā)現實(shí)際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。

　　3.4做好其它成本控制工作

　　在現行招標項目中廣泛采用的最低價(jià)中標原則使施工企業(yè)在工程項目的建設中盈利往往占很少的一部分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑借費用的索賠、設計變更和工程簽證。所以，施工企業(yè)一定要注意這方面的動(dòng)態(tài)，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業(yè)主原因導致的停工損失，場(chǎng)地狹窄而發(fā)生的材料二次倒運費，設計變更的增加費用等。處理好進(jìn)度與成本關(guān)系的分析與控制，如生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，其結果必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費，應予以制止。造價(jià)編制人員要與項目經(jīng)理密切保持交流，對于項目經(jīng)理提出的管理決策，應從控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同規定該工程只要合格即可，但項目經(jīng)理卻無(wú)視合同的存在，為了個(gè)人的業(yè)績(jì)，一味的要求創(chuàng )杯，這樣勢必增加該工程的成本，對工程成本控制不利，應明確制止。另外，經(jīng)濟上也要對成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，嚴格審核各項費用的支出，采取一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產(chǎn)成本開(kāi)支；現場(chǎng)所有的經(jīng)濟活動(dòng)造價(jià)編制與管理人員都應參加，并審核，方能實(shí)施。

　　4、結語(yǔ)

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，建設工程造價(jià)控制是一個(gè)系統工程，涉及到方方面面，其價(jià)格形成的機制有其固有的特點(diǎn)和運行規律，因此我們要根據其特點(diǎn)和運行規律，認真作好建設工程的價(jià)格計算和控制，提高競爭力，既要保證工程在招投標活動(dòng)中中標，又要保證能夠取得一定的經(jīng)濟效益。綜上所述，施工企業(yè)項目成本控制在整個(gè)項目管理體系中處于十分重要的地位，造價(jià)編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價(jià)，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。

　　參考文獻：

　　[1]張建平，蔣智生。招標投標與工程造價(jià)的合理控制。工程造價(jià)管理，2003（6）。

　　[2]王和平，趙丙芬。工程造價(jià)管理中幾個(gè)概念的界定問(wèn)題。工程造價(jià)管理，2003（5）。

　　[3]關(guān)志一。關(guān)于工程造價(jià)咨詢(xún)業(yè)發(fā)展的思考。工程造價(jià)管理。2003（3）。

　　[4]高雄映。工程造價(jià)管理如何適應市場(chǎng)經(jīng)濟和 WTO規則。工程造價(jià)管理，2003（4）。

　　[5]辛曉艷。工程量清單模式下最適評標方法探討[J].青海電力，2008，3：69-72.