面對工程行業(yè)激烈的市場(chǎng)競爭和國有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對現有成本管理體制和控制方法進(jìn)行改革，以期實(shí)現最有效、優(yōu)化的管理和控制�，F對工程企業(yè)中遇到的一些問(wèn)題和管理方法進(jìn)行探討。

　　一、前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問(wèn)題

　　1、項目管理體制有待進(jìn)一步完善。

　　在原有管理體制下，工程項目管理上，項目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時(shí)失控，是成本缺乏真實(shí)性和時(shí)效性，項目部成本普遍超支、虧損。項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任制不完善，現行的責任成本缺乏科學(xué)性和可操作性，沒(méi)有將責權利三者結合起來(lái)。成本虧損無(wú)人負責，產(chǎn)生經(jīng)濟效益獎勵制度缺乏和可操作性。項目經(jīng)理對成本控制積極性不高，甚至以權謀私。

　　2、生產(chǎn)要素市場(chǎng)不能適應需要。

　　項目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內外兩個(gè)市場(chǎng)組成。勞動(dòng)力市場(chǎng)普遍以外部為主，技術(shù)復雜工種以?xún)炔繛橹�；材料市�?chǎng)主要材料以統一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機械設備主要以?xún)炔繛橹�，特殊的設備輔以外部租賃。公司對內部市場(chǎng)實(shí)行宏觀(guān)控制，因此內部市場(chǎng)缺乏競爭性，存有依附性。外部市場(chǎng)受社會(huì )不正之風(fēng)影響，缺乏規范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內部人員設備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。以某公司機械分公司為例，出資貸款百余萬(wàn)元購買(mǎi)3臺大型平板車(chē)，應種種原因造成只有1輛大型平板車(chē)可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費用。大量施工機械應租賃成本高，連公司內部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機械操作手與租賃單位合作，少報使用時(shí)間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。

　　3、項目成本控制觀(guān)念需要進(jìn)一步轉變。

　　整個(gè)工程項目成本，不僅體現再直接費和間接費上，還體現再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經(jīng)理強調工程質(zhì)量和安全的同時(shí)，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟效益不甚理想�；蛘咭驗檫^(guò)分忽視工程質(zhì)量和安全，造成施工事故，增加營(yíng)業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實(shí)際地搞“獻禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認識，造成不應有的經(jīng)濟損失。

　　4、成本控制不利。主要表現在：

　�、趴刂茖ο笈c決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構成工程項目相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理費用，一般由公司直接掌握。按照財務(wù)制度的規定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結算利潤，不利于企業(yè)在宏觀(guān)上對工程項目上進(jìn)行攤銷(xiāo)和考核。

　�、瓶刂剖侄温浜�。缺乏采用現代化的管理方法進(jìn)行成本分析，找出影響成本的主要問(wèn)題，采取相應的對策。

　�、鞘芸貢r(shí)間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項目開(kāi)工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實(shí)施過(guò)程中的成本，還應包括項目前期市場(chǎng)調查、市場(chǎng)占有和投標的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個(gè)項目生命周期。

　�、仁芸夭块T(mén)范圍的狹隘性。成本控制的職責主要集中在財務(wù)部門(mén)和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門(mén)在成本控制中的作用，如經(jīng)營(yíng)部門(mén)等。

　�、沙杀究刂苿�(dòng)態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調整，不能對成本目標實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，應變能力差。

　　二、加強工程項目的思路和對策

　　1、積極推行項目化管理從軟性方面對項目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動(dòng)下，對公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負盈虧的經(jīng)營(yíng)體，把責權利與項目部掛鉤。建立以項目經(jīng)理為核心的項目部，項目部具有經(jīng)營(yíng)自主權，將成本控制下放到項目部，項目部自覺(jué)進(jìn)行成本控制，總部進(jìn)行日常的管理和宏觀(guān)的控制。項目部自己尋找項目進(jìn)行投標，公司只做信息發(fā)布和輔助投標功能。改變原來(lái)的等著(zhù)工程做，變?yōu)檎抑?zhù)項目做，推動(dòng)狼群戰術(shù)。公司對市場(chǎng)進(jìn)行區域劃分，鼓勵穩固原有市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新有市場(chǎng)。

　　對原有資源進(jìn)行劃分，建立人才力市場(chǎng)和設備機具市場(chǎng)。鼓勵人才自由流動(dòng)，項目部和技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員實(shí)行雙相選擇。針對大型及專(zhuān)業(yè)性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養專(zhuān)業(yè)人才。對原有機具設備進(jìn)行拍賣(mài)承包，將部分機具設備折價(jià)賣(mài)給項目部，既壯大項目部自身實(shí)力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設備利用率。將部分特種機具承包給公司個(gè)人，由個(gè)人尋找市場(chǎng)，按期交納租賃費用，減少公司費用。

　　2、建立財務(wù)管理中心，對財務(wù)部門(mén)進(jìn)行改組財務(wù)管理中心是集資金運籌、會(huì )計核算、預算控制、成本管理為一體財務(wù)管理機構，根據管理的需要，將其職能進(jìn)一步劃分為財務(wù)管理、資金管理及會(huì )計核算三部分。在財務(wù)部的基礎上建立日常事務(wù)中心、成本核算中心和內部銀行。

　　日常事務(wù)中心的職能主要負責整個(gè)集團財務(wù)工作的規劃、指導和制度的建設，以及有關(guān)財務(wù)管理制度執行情況的監督。制定資本保值增值考核指標并組織實(shí)施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動(dòng)的調研、論證、分析工作，從事集團財務(wù)目標的確定和利潤分配方案的實(shí)施及財務(wù)分析，財經(jīng)政策信息研究，負責提供公司的財務(wù)信息，編制合并的財務(wù)報告，進(jìn)行會(huì )計分析，對外披露會(huì )計信息，對內提供管理所需的各種會(huì )計信息，制定集團公司的會(huì )計政策和規章制度，指導和監督各分（子）公司的會(huì )計核算工作；內部銀行的職能負責集團資金的籌措、管理和運營(yíng)。通過(guò)內部銀行，統一對集團資金的結算、融資等進(jìn)行管理，實(shí)行統存統貸，統一各項目部帳戶(hù)，結合電子銀行等技術(shù)，將帳戶(hù)實(shí)行統一管理。改外部資金流動(dòng)為內部資金流動(dòng)，通過(guò)內部資金流動(dòng)，節約外部資金使用，調劑項目部資金使用，發(fā)放內部貸款，減少外部貸款，減少財務(wù)費用，并創(chuàng )造經(jīng)濟效益；成本核算中心職能主要是針對項目部進(jìn)行成本核算，將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監督，總部負責成本費用的歸集。

　　財務(wù)部門(mén)的改組堅持“三統一分”：機構統一、人員統一、資金統一、核算分離。

　�、賹�(shí)行“機構統一”，理順財務(wù)關(guān)系。

　　許多企業(yè)的事實(shí)證明，沒(méi)有有效監督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行“機構統一”后，將所屬部門(mén)的財務(wù)機構統歸到公司財務(wù)中心集中統一領(lǐng)導，各項目部的財務(wù)機構為財務(wù)中心的派出機構，執行監督和核算職能。兩個(gè)層次，各司其職，各項目部的財務(wù)機構只對總部財務(wù)中心負責。

　�、谛�“人員統一”，強化職能工作。

　　實(shí)行人員的統一管理，即把公司所有財務(wù)人員全部納入到財務(wù)中心統一管理，統籌安排使用，各項目部需要財會(huì )人員時(shí)，由用人單位向財務(wù)中心申報，財務(wù)中心負責安排專(zhuān)職財務(wù)人員。由財務(wù)中心與用人單位簽訂合同，財務(wù)人員工資有總公司同意發(fā)放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門(mén)會(huì )計核算和財務(wù)管理的責任，發(fā)揮了應有的職能作用。

　�、蹖�(shí)行“資金統一”，提高運營(yíng)效率。

　　本著(zhù)財務(wù)管理以資金運營(yíng)為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務(wù)管理中心的資金結算中心——內部銀行，明確規定由內部銀行統一對整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、基建所用的資金進(jìn)行籌資運營(yíng)和監控，實(shí)行統存統貸。各下屬單位一律不準在外開(kāi)設賬戶(hù)，逃避監督，加強下屬單位的現金管理。這樣做，不僅集中了財務(wù)，而且加強了資金監控，提高了資金利用效率；同時(shí)內部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現、賣(mài)方信貸、買(mǎi)方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時(shí)間差、空間差來(lái)控制總量，調節存量；而且通過(guò)發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。

　�、軐�(shí)行“核算分離”，確保核算真實(shí)。

　　在機構、人員、資金“三統一分”的基礎上，集團公司將各項目部的會(huì )計核算一律單設會(huì )計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務(wù)中心負責。這樣做，一方面實(shí)現了企業(yè)財務(wù)管理和會(huì )計核算方法的一致性和規范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現象的發(fā)生，確保核算真實(shí)。另一方面，通過(guò)財務(wù)中心實(shí)行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。

　　3、完善項目風(fēng)險責任制度，加強監督制度。

　　項目部經(jīng)理按工程比例交納項目風(fēng)險金，提高項目經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)意識和管理意識。與項目經(jīng)理簽定項目責任書(shū)，明確質(zhì)量目標、安全目標、收益目標等各項指標，做到責任明確、責任到人。定期安排質(zhì)量安全大檢查和財務(wù)大檢查，安排財務(wù)核算員，做好各項監督工作。貫徹財務(wù)監督和成本控制的執行，了解現場(chǎng)第一手資料。

　　4、細分財務(wù)成本，分項目、分部位、分部門(mén)、分人核算避免預算與財務(wù)脫節的問(wèn)題，成本核算必須將公司內部的經(jīng)營(yíng)部門(mén)、統計部門(mén)和財務(wù)部門(mén)結合起來(lái)。成本控制按PDCA的成本控制原則進(jìn)行控制。

　　首先，經(jīng)營(yíng)計劃部門(mén)應根據企業(yè)自身情況和技術(shù)水平編制企業(yè)內部定額。其次，經(jīng)營(yíng)根據工程項目自上而下分解工程量至各工序，并根據企業(yè)內部施工定額編制項目施工預算成本，作為分部分項工序實(shí)施計劃控制的依據，并編制單項工程計劃成本，交財務(wù)部門(mén)參考執行，作為工程直接費控制的依據。

　　財務(wù)部門(mén)根據經(jīng)營(yíng)計劃部門(mén)計劃成本及合同，按比例確定單項工程間接費用。財務(wù)部門(mén)將根據計劃成本編制細化的實(shí)施性成本計劃（需結合工程特點(diǎn)，與預算、工程、統計部門(mén)協(xié)商編制），必須具有可執行性和可比性。首先按實(shí)施性成本計劃設置成本科目明細科目（建議設置四級），做到細化到部位和單位，這是至關(guān)重要的，它關(guān)系到以后的成本考核和分析。如人工費設置必須設置到民工隊伍和費用的發(fā)生部位。機械費設置按照施工機械的大小和重要程度劃分，對大型和重要施工機械應單獨設置明細科目，標明施工機械規格和編號，如是外部租賃機械應標明租賃公司和租賃人；對小型施工機械可合起來(lái)設置科目，但必須劃分部位，在月底成本分攤中按工程部位的使用情況和臺班分攤機械費用。材料費設置分為機構用料、周轉材料和小五金易耗材料，機構用料和小五金易耗材料的設置須按工程部位設置；周轉材料分為內部周轉材料和外部租賃周轉材料，按名稱(chēng)規格和使用部位設置。其他直接費和間接費的設置要盡量明細化。

　　費用的分攤實(shí)施記錄必須與現場(chǎng)工程統計人員密切合作，在機械、周轉材料使用臺班和工作量上做好把關(guān)和記錄工作，統計工作必須是認真負責的，否則會(huì )導致成本歸集的偏差，這樣的統計數據是毫無(wú)意義的。費用的發(fā)生歸集記錄既是項目成本歸集的關(guān)鍵，也是為企業(yè)編制內部定額的重要依據，與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。

　　費用的歸集分攤按照誰(shuí)使用誰(shuí)付出的原則，按使用對象和使用部位進(jìn)行分配，對不能直接分配的費用應在各受益對象之間進(jìn)行分配。分配方法分為臺班法、預算法和工作量法。臺班法按受益對象使用的臺班數進(jìn)行分攤費用，預算法即根據實(shí)際發(fā)生的費用占預算規定費用比例進(jìn)行分配的方法，工作量法按完成的工作量為基礎進(jìn)行分配。對其他直接費和間接費用的分攤除有明確使用對象的按工程量的多少進(jìn)行分配。

　　制定成本費用報表，依據實(shí)施性成本計劃，對工程項目的每月目標成本和實(shí)際成本進(jìn)行比較。從兩方面對成本進(jìn)行分析和考核，一種是從總的費用使用上來(lái)分析，即分為現場(chǎng)管理費、臨時(shí)工程費、機械臺班使用費、周轉材料、小五金易耗、結構用料和人工費方面分析；另外一種依照項目施工部位對費用進(jìn)行分析，考核各施工部位費用使用情況。

　　5、提高人員素質(zhì)、待遇，提高施工組織水平，采用新技術(shù)加強現有技術(shù)人員技術(shù)教育和培訓工作，提高技術(shù)人員的責任感，提高技術(shù)人員的待遇，解除施工人員后顧之憂(yōu)，一個(gè)好的施工員可以抵的上一支施工隊伍。編制先進(jìn)合理、切實(shí)可行的施工組織設計，加強資源的合理調配，采用新材料和新技術(shù)，節約工程成本。避免施工組織的隨意性、盲目性，造成資源和人力的浪費，費用的增加。

　　6、加強企業(yè)管理的信息化建設

　　將信息化管理引入工程項目管理是大勢所趨，國外大型施工企業(yè)信息化管理已達70%.在項目管理中推行規范化管理、信息化管理。將信息化技術(shù)引入進(jìn)度管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動(dòng)化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采購比價(jià)系統和材料領(lǐng)用系統，降低材料采購成本，控制材料支出，降本增效。結合內部定額和財務(wù)系統，制定目標成本，控制項目實(shí)際成本，跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析。通過(guò)目標成本和實(shí)際成本的比較，分析研究變動(dòng)原因，尋找成本降低的途徑，為經(jīng)營(yíng)決策提供依據。