團隊管理是所有成功管理的基礎，如史蒂文、科維所述：人成長(cháng)的過(guò)程為依賴(lài)期——》獨立期——》互賴(lài)期。因為沒(méi)有人是無(wú)所不知、無(wú)所不曉、無(wú)所不能的，所以當你要完成一個(gè)項目時(shí)，不再僅僅需要一個(gè)人，而是需要一個(gè)團隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來(lái)越發(fā)現團隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內部應該是由一個(gè)個(gè)的團隊組成，正如人是由一個(gè)個(gè)的細胞組成的一樣。

　　領(lǐng)導是團隊中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導的團隊即使方向確定，行動(dòng)也相當遲緩。目前的團隊領(lǐng)導模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導和資源式領(lǐng)導，它們各有利弊。

　　1、先鋒式領(lǐng)導

　　這種領(lǐng)導模式是領(lǐng)導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來(lái)。他只考慮自己的力量，試圖通過(guò)榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團隊成員跟著(zhù)自己，同他一起戰斗，具有他的活力和觀(guān)點(diǎn)，按照他的標準辦事。如果團隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無(wú)援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

　　先鋒領(lǐng)導可能效率很高，能夠實(shí)現目標，形成很好的團隊形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導，只能導致挫折、不滿(mǎn)、競爭、沖突。

　　2、資源式領(lǐng)導

　　資源式領(lǐng)導是現代主義領(lǐng)導人的做法，他從后面領(lǐng)導，估計團體內有多少資源可用，根據薄弱環(huán)節規定領(lǐng)導為填補差距應做什么工作。資源式領(lǐng)導人將為團體的利益壓制個(gè)人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個(gè)沒(méi)有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領(lǐng)導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會(huì )無(wú)所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來(lái)領(lǐng)導團隊。

　　先鋒式領(lǐng)導是要對資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導注意的是對團體要求什么，資源式領(lǐng)導則著(zhù)眼于團體對他們要求什么。

　　與上述兩種領(lǐng)導模式相比，情境領(lǐng)導則能夠很好地通過(guò)對環(huán)境的偵測及團隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來(lái)培養人。

　　也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導；這個(gè)概念，其實(shí)如果用一句話(huà)來(lái)解釋?zhuān)?rdquo;情境領(lǐng)導“就是：我們在領(lǐng)導和管理公司或團隊時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著(zhù)情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導和管理的方式。

　　員工的成長(cháng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為“沒(méi)信心，沒(méi)能力”的階段，第二階段為“有信心，沒(méi)能力”，第三階段為“沒(méi)把握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為“沒(méi)信心，沒(méi)能力”，但經(jīng)過(guò)領(lǐng)導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒(méi)能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個(gè)“有信心，有能力”的情況時(shí)，作為領(lǐng)導者應該授權更多給此員工，接著(zhù)此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導者的庇護，時(shí)常自己作決定，會(huì )出現信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒(méi)把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。

　　相對于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導得也應采取四種不同的領(lǐng)導模式。當員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導者要采取“告知式”來(lái)引導并指示員工。當員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導者要采取“推銷(xiāo)式”來(lái)解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導者要采取“參與式”來(lái)激勵員工并幫助員工解決問(wèn)題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導者則要采取“授權式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導者只需作監控和考察的工作。

　　“情境領(lǐng)導”的理論表面看起來(lái)并不深奧，但對于領(lǐng)導者的難處在于不知如何通過(guò)員工的言行來(lái)判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會(huì )引起麻煩，比如一個(gè)員工如果已到第二階段，領(lǐng)導者還是以“告知式”來(lái)帶領(lǐng)，則此員工必不會(huì )長(cháng)留于此公司，因為他會(huì )覺(jué)得沒(méi)有機會(huì )成長(cháng)。

　　情境領(lǐng)導的最大貢獻，在于強調領(lǐng)導者的行為應有彈性，應用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時(shí)，用不同方式對待同一部屬。除了應當有熱情外，領(lǐng)導者也可以設法塑造部屬的能力和信心，而創(chuàng )造優(yōu)勢。如果每一位團隊領(lǐng)導都能掌握情境領(lǐng)導，則該企業(yè)的競爭力必然會(huì )大副增強。