企業(yè)大型管理信息系統建設所涉及的因素很多、也很復雜，是一項龐大的系統工程。在企業(yè)將系統的建設任務(wù)以合同的形式承包出去之后，對于業(yè)主來(lái)說(shuō)，雖然找到了系統的開(kāi)發(fā)商，但由此產(chǎn)生的進(jìn)度控制問(wèn)題所帶來(lái)的風(fēng)險就顯得很重要了。這是因為，承包商在得到項目之后，根據自己的利益需要制定系統的開(kāi)發(fā)戰略，成本問(wèn)題是他們最為關(guān)注的問(wèn)題，其次可能才是進(jìn)度和質(zhì)量；另外，承包商的加入，增加了系統建設的一個(gè)中間環(huán)節，管理的難度也就相應地增加，有時(shí)候系統開(kāi)發(fā)進(jìn)度的失控可能并不是由于承包商的原因，而是由于業(yè)主的原因所造成，因此，業(yè)主只有在加強對承包商的全面監督與控制的同時(shí)，也加強自身的管理，這樣才能減少由于系統開(kāi)發(fā)進(jìn)度失控對系統成功的影響。

　　不管是誰(shuí)的原因造成的進(jìn)度失控，都會(huì )對本企業(yè)的信息化和管理系統建設產(chǎn)生消極的影響，其中主要的問(wèn)題包括：

　　1、業(yè)主不得不推遲系統投入正常運行的計劃時(shí)間。

　　這是進(jìn)度失控導致的直接后果。這個(gè)后果因企業(yè)建設該系統的目標的不同而具有不同的嚴重程度，對于希望盡早將系統投入運行的企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題顯然是比較嚴重的；即使對不急于使系統投運的企業(yè)，進(jìn)度失控也會(huì )增加業(yè)主的負擔，包括時(shí)間、人力、物力和財力的繼續投入；

　　2、導致系統開(kāi)發(fā)質(zhì)量方面的問(wèn)題。

　　一般來(lái)講，質(zhì)量控制和進(jìn)度控制是一對孿生兄弟，是相互起連鎖反應的，進(jìn)度失控可能導致質(zhì)量失控；同樣，質(zhì)量的失控也會(huì )導致進(jìn)度失控。軟件的質(zhì)量是管理信息系統的生命，如果它的質(zhì)量得不到保證，用戶(hù)那一關(guān)是無(wú)法通過(guò)的；

　　3、突破項目的計劃投資額度。

　　項目執行的進(jìn)度拖后之后，需要投入足夠的資源解決存在的問(wèn)題，重新制定計劃。即使工作量沒(méi)有增加，時(shí)間的增加就是費用的增加，也就是投資的增加。

　　4、連帶影響。

　　系統建設過(guò)程中，并不會(huì )只涉及一家承包商，還有設備供貨商、網(wǎng)絡(luò )供貨商、第三方軟件商等等外部單位，他們都處在業(yè)主或承包商事先制定的計劃鏈條中，這個(gè)鏈條的一個(gè)環(huán)節發(fā)生了問(wèn)題，就可能要影響到整個(gè)鏈條。這種連帶影響的嚴重程度也取決于各種具體情況，包括設備采購與到貨、外包設計的質(zhì)量評審、基礎數據的準備與稽核、甚至專(zhuān)家小組的正式組建時(shí)間等都可能對項目進(jìn)度的全局造成影響。

　　5、影響業(yè)主和承包商的關(guān)系。

　　在人們的法律意識越來(lái)越強的當今社會(huì )，法律越來(lái)越多地成為一種共同的語(yǔ)言。管理信息系統開(kāi)發(fā)的雙方是合同關(guān)系，即法律關(guān)系，不是親戚關(guān)系。如果雙方關(guān)系比較融洽，對一些問(wèn)題比較容易達成諒解，則進(jìn)度失控的問(wèn)題對雙方之間的關(guān)系不會(huì )造成多大的影響；否則，索賠、調解、仲裁這類(lèi)的事情必然會(huì )使雙方的關(guān)系惡化，從而造成問(wèn)題的議而不決，長(cháng)期僵持不下，拖延工期。

　　計劃是項目實(shí)施的龍頭，是一切工作的出發(fā)點(diǎn)。事實(shí)上，科學(xué)技術(shù)發(fā)展到今天，計劃的重要性已經(jīng)超過(guò)了技術(shù)本身，沒(méi)有科學(xué)技術(shù)解決不了的問(wèn)題，只有沒(méi)有計劃到的問(wèn)題，阿波羅登月成功首先是計劃技術(shù)的成功，其次才是科學(xué)技術(shù)*.軟件工程也是這樣，系統開(kāi)發(fā)技術(shù)的問(wèn)題其實(shí)已經(jīng)不再成為問(wèn)題，可能的問(wèn)題出在我們能否將所有的問(wèn)題或隱患考慮在內，并且一個(gè)一個(gè)地加以處理和解決。

　　管理水平較高的承包商，他們一般都非常重視系統開(kāi)發(fā)的計劃工作，他們會(huì )主動(dòng)采取各種有效的措施，制定周密可行的項目實(shí)施計劃，并且嚴格按照這個(gè)計劃開(kāi)展工作。根據計劃執行情況的反饋信息，他們會(huì )隨時(shí)以總體進(jìn)度目標為依據進(jìn)行計劃的調整，只有這樣才能保證對項目進(jìn)行有效的進(jìn)度控制。在三峽工程管理系統建設過(guò)程中，作為一個(gè)有著(zhù)長(cháng)期的項目管理經(jīng)驗的軟件開(kāi)發(fā)商，加拿大公司正是采用了上述管理方法，對系統開(kāi)發(fā)的各個(gè)階段制定統一計劃，另外他們還專(zhuān)門(mén)引進(jìn)先進(jìn)的進(jìn)度管理工具（P3軟件），以加強項目的進(jìn)度控制，在這方面，的確值得中國的企業(yè)和承包商學(xué)習。