在美國，草率的地產(chǎn)貸款行為，給金融部門(mén)制造了一個(gè)危機。之后，信貸緊縮引發(fā)了一場(chǎng)涉及面更廣的消費衰退現象。緊接著(zhù)，汽車(chē)銷(xiāo)售量驟然下降，迫使底特律的汽車(chē)制造商采取了嚴厲的削減成本措施。這些聽(tīng)起來(lái)都似曾相識。

　　其實(shí)，這些正是對20世紀90年代早期那場(chǎng)經(jīng)濟蕭條的確切描述。那么，今天汽車(chē)行業(yè)發(fā)生的危機和先前那一場(chǎng)危機之間有著(zhù)什么樣的聯(lián)系呢？事實(shí)上，18年前，汽車(chē)制造商采用的一些比較模糊但卻意義深遠的戰略，對那之后逐漸衰落的汽車(chē)市場(chǎng)，以及今天人們所面臨的可怕的市場(chǎng)，有著(zhù)很大的關(guān)聯(lián)和影響。

　　尤其是底特律三大汽車(chē)制造商——通用、福特和克萊斯勒，這三家公司與1000多家汽車(chē)零部件供應商打交道的方式，就是在那個(gè)時(shí)期形成的。最近在汽車(chē)零部件供應商中做的一份調查表明，這種方式對行業(yè)中一些原始設備商的生存發(fā)展有很重大的負面影響。這種合作形態(tài)迫切需要改變，這不僅是針對為數眾多的汽車(chē)行業(yè)供應商——最近數據表明，美國有多于60萬(wàn)的汽車(chē)行業(yè)工作者；同時(shí)，這種改變也能讓整個(gè)行業(yè)的基礎變得更具創(chuàng )新性和可持續發(fā)展性。

　　要了解這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的根源，需要回頭去看一看通用汽車(chē)長(cháng)期以來(lái)采取的一項措施。20世紀90年代早期，在經(jīng)濟衰退時(shí)期，通用拼命想管住成本，任命洛佩斯為高級采購執行官。此項任命，在當時(shí)卻沒(méi)有引起人們多大的注意。當時(shí)，福特、克萊斯勒和通用的采購經(jīng)理沒(méi)有掌控什么權力。這個(gè)職位扮演的角色簡(jiǎn)單明了，就是按照工程項目上的批復和指定方案訂購產(chǎn)品。

　　然而，幾乎是在一夜之間，洛佩斯改變了人們之前對采購經(jīng)理的所有觀(guān)點(diǎn)。他將企業(yè)和供應商現有的合同一把撕毀，要求供應商答應立即將價(jià)格降低20%.許多供應商紛紛抗議，但是最終還是作出讓步。洛佩斯的成功決策讓通用搜刮了一筆財富。為了表示鼓勵，通用為采購作業(yè)制定了一個(gè)帶有侵略性的新標準——這個(gè)標準后來(lái)為許多公司復制使用，不僅包括福特和克萊斯勒，還有供應鏈中許多大腕級的市場(chǎng)玩家。在此之后的16年里，底特律和它力量日益強大的采購部門(mén)，從供應商那里拿到更大的折扣，以及更多的好處。采購部門(mén)能從通過(guò)談判壓低的價(jià)格中拿到分紅。供應商們久而久之開(kāi)始相信這樣一個(gè)定律：打勝仗的總是最低價(jià)。

　　作為回應，供應商十幾年來(lái)一直勤勉地致力于降低成本，在精益生產(chǎn)、流程再造和起到類(lèi)似作用的管理環(huán)節進(jìn)行投資。但是，即使供應商真的能成功地將成本降下來(lái)，這時(shí)出現的典型情況是，供應商降下來(lái)的成本被轉移到和供應商打交道的采購商身上，成了采購商的囊中利潤。

　　通過(guò)和供應商談判最終拿到較低的價(jià)格，這場(chǎng)勝利需要付出巨大的費用作代價(jià)�？铺乩兆稍�(xún)集團最近針對200個(gè)汽車(chē)零件供應商做了一項調查，調查結果顯示，72%的被調查者表示某種非成本的優(yōu)勢取代了汽車(chē)零件供應商之間的競爭。這些非成本的優(yōu)勢包括專(zhuān)利技術(shù)，以及各種增值服務(wù)。但是很明顯，在價(jià)格談判上，供應商中的大多數，最終仍然只能以低價(jià)成交，僅為正常價(jià)格的75%.事實(shí)上，很多供應商對自己的產(chǎn)品進(jìn)行了真正的創(chuàng )新，但卻很少能夠從創(chuàng )造的價(jià)值中取得回報。

　　就短期看，這對于底特律的汽車(chē)制造商的確是相當不錯的一筆交易。但就長(cháng)遠發(fā)展而言，如果供應商不能從價(jià)格談判中獲得足夠的回報，那么整個(gè)供應體系的廠(chǎng)商，對于產(chǎn)品的投資和創(chuàng )新將受到阻礙。由此甚至造成一種現象，所有人都將價(jià)格視為高于其他一切，從而引起一連串向下發(fā)展的螺旋事件。想想底特律三大汽車(chē)巨頭市場(chǎng)占有率的下降，事實(shí)上也將最終影響到它們奉行的采購哲學(xué)。

　　相反，其他外國汽車(chē)制造商一直以來(lái)都愿給供應商一些獎賞，只要供應商能夠為汽車(chē)的設計、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程帶來(lái)價(jià)值，作出貢獻。因此，豐田汽車(chē)、本田汽車(chē)和其他一些汽車(chē)制造商能夠引領(lǐng)許多方面的創(chuàng )新，也就不足為奇了。

　　北美的汽車(chē)制造行業(yè)要想對自我進(jìn)行徹底改造，汽車(chē)制造商和供應商就必須改變雙方打交道的方式。這種改變不僅具有可能性，而且人們越發(fā)認識到這種改變的迫切性。若想不經(jīng)過(guò)一番改變，又希望在現有的危機中出現真正的創(chuàng )新，讓企業(yè)具有可持續發(fā)展性，這種想法是不切實(shí)際的。