1、提高對合同的管理力度

　　項目合同管理是提高成本控制的主要措施，通過(guò)使用分包合同的方法來(lái)提高成本的控制力度。在選擇分包商的時(shí)候，要從具有分包資質(zhì)的分包商中進(jìn)行選擇，根據水利工程的具體情況，選擇具有豐富經(jīng)驗的分包隊伍進(jìn)場(chǎng)施工。所有分包工程使用到的材料都由項目經(jīng)理進(jìn)行采購，對分包單價(jià)進(jìn)行測算，作為分包合同中的主要因素，單價(jià)是分包商和承包商博弈的重點(diǎn)，通過(guò)單價(jià)不僅可以將具體的工效反映出來(lái)，而且還可以達到質(zhì)量要求。對于分包工程來(lái)說(shuō)，首先要確定具體的分包類(lèi)型，當前，大多數工程的單價(jià)是利用降百分比的方法來(lái)確定單價(jià)，而部分包料、勞務(wù)包工主要是利用工效水平對分包單價(jià)進(jìn)行確定。通過(guò)實(shí)踐，主要使用以下方法對分包單價(jià)進(jìn)行確定：（1）根據定額對內部預算中的成本控制指標進(jìn)行預算。（2）測算分包隊伍的工效，對水利工程的質(zhì)量和工期進(jìn)行考慮，對初步分包單價(jià)進(jìn)行確定，然后由工程科、材料科以及主管領(lǐng)導進(jìn)行確定。（3）合同是分包商和承包商的根本依據，在施工時(shí)，如果有爭議或糾紛出現，就會(huì )使用合同條款進(jìn)行約束，于此同時(shí)，合同還是索賠付款的主要依據。因此合同的嚴密性會(huì )直接對合同的執行效果造成影響。

　　2、準確及時(shí)的做好分包結算

　　為了提高結算工作對成本的控制作用，將結算工作做好，需要做好以下幾個(gè)環(huán)節：（1）收集分包結算資料。在進(jìn)行預算時(shí)，為了將項目的真實(shí)成本反映出來(lái)，組織各個(gè)主辦技術(shù)員對其負責的工程量進(jìn)行結算，有效的避免了重復結算的情況出現，此外，技術(shù)員和經(jīng)營(yíng)人員要保持溝通。（2）全面了解分包中的具體施工情況和特殊情況。例如對于沒(méi)有列項的零星項目，相關(guān)經(jīng)營(yíng)人員要找主辦方了解情況，對于一些在施工過(guò)程中改變工藝的項目，工程費用發(fā)生了變化，在結算時(shí)要對其進(jìn)行考慮。（3）控制預算系統。要根據合同執行工程項目中的預結算單價(jià)，經(jīng)營(yíng)人員要根據施工工序和施工工藝進(jìn)行了解，根據市場(chǎng)價(jià)和定額和主辦人員確定價(jià)格，然后由經(jīng)營(yíng)人員對實(shí)際的工效和工藝進(jìn)行了解，主要的分包項目，要控制好總臺賬，原則上月結預算工程量必須在支付工程量以?xún)取?/p>

　　3、細化施工項目的每一個(gè)環(huán)節

　　在水利工程建設的過(guò)程中，要對水利工程的建設目標、建設責任、過(guò)程監督進(jìn)行細化，對項目管理的目標進(jìn)行分解，對主管部門(mén)和領(lǐng)導部門(mén)進(jìn)行明確，對所有職能部門(mén)在竣工結算的過(guò)程中的職責范圍和成本管理責任進(jìn)行明確，防止出現管理缺位或管理重疊的情況，對項目獎勵成本部門(mén)的責任和權利進(jìn)行明確，制定全過(guò)程、全方位的成本職責，從而形成各個(gè)單位、各個(gè)部門(mén)互相聯(lián)動(dòng)，共同管理的項目管理系統。

　　4、流程化項目管理標準

　　要將項目工程作為對象，將現場(chǎng)管理作為管理基礎，根據項目管理的規律對施工隊伍進(jìn)行管理，保證施工的安全，促進(jìn)工程的進(jìn)度，提高工程的經(jīng)濟效益，對工程項目員工進(jìn)行全工序、全方位、全過(guò)程的管理，根據項目的客觀(guān)需要和基本要求，制定具體點(diǎn)管理標準和工作標準，建立和工程項目建設要求相符合的體系，使工程項目的管理要素進(jìn)入到標準化管理的軌道，從而實(shí)現經(jīng)驗管理向科學(xué)管理、單～管理向全面管理、粗放管理向集約管理的轉變。對工作目標、工作任務(wù)進(jìn)行量化，并對考核工作進(jìn)行量化，確保所有的工作都可以高效、準確、持續的運行下去。