1、建立符合人性的管理理念

　　品牌是由全體員工共同經(jīng)營(yíng)的。人是組織中最活躍的因素，對組織的全部活動(dòng)起著(zhù)支配作用，是決定組織存亡、品牌興衰的根本原因。在當前品牌管理趨向團隊化時(shí)，人性管理更是組織內部團結的帶，溝通的橋梁。如果組織把員工看作同舟共濟的“伙伴”，那么就會(huì )形成把個(gè)人生命價(jià)值與品牌經(jīng)濟價(jià)值融為一體的團隊，使每個(gè)人在團隊中發(fā)揮個(gè)人潛力，充分施展才華，在實(shí)現組織目標的同時(shí)發(fā)展自我，實(shí)現自我。如果沒(méi)有員工的積極性和創(chuàng )造性，沒(méi)有為員工實(shí)現自我價(jià)值的舞臺，也就不會(huì )有組織的繁榮、品牌的樹(shù)立。IBM的小托馬斯·森在《商業(yè)及其信條》一書(shū)中寫(xiě)道：“國際商用機器公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)可以大致歸納為三條簡(jiǎn)單的信念。我個(gè)人以為其中最重要的一條是，我們尊重每一個(gè)人。這個(gè)道理和概念非常簡(jiǎn)單，我們公司多數經(jīng)理人員的時(shí)間都用在這方面了。”日本三菱的品牌標志由三個(gè)菱形幾何圖案組成，這個(gè)標志藴涵了三菱符合人性、重視人和的管理理念，并表達出這個(gè)品牌所孕育的朝氣。

　　深圳華為公司的《基本法》提出了公司關(guān)于人性的基本假設，充分體現了公司對人的重視、信任和善意而崇高的期望。他們認為：華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的；金無(wú)足赤，人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的往往缺點(diǎn)也很明顯；工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作業(yè)績(jì)的改進(jìn)上；失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的；員工未能達到考評標準的要求，也有管理者的責任，員工的成績(jì)就是管理者的成績(jì)。這種假設是對華為公司員工最好的尊敬方式、最大的許可，也是企業(yè)樹(shù)立人本管理理念、員工實(shí)現自我價(jià)值的重要基礎。

　　現代西方一些理性主義觀(guān)點(diǎn)強調理性因素、定量化、科學(xué)化，吸收數學(xué)和計算機科學(xué)等自然科學(xué)領(lǐng)域的內容，使管理技術(shù)和手段進(jìn)一步科學(xué)化，成本核算、利潤計算和各類(lèi)資產(chǎn)評估更加規范化；但它忽視了人在管理中的主體地位，因而導致美國等國企業(yè)職工積極性不高、企業(yè)效益下降。日本企業(yè)對管理中主客體關(guān)系的認識和美國不同，管理行為和效率也就大相徑庭。日本企業(yè)將職工視為合作者，美國企業(yè)把職工視為“對手”，這必然會(huì )產(chǎn)生不同的管理文化和制度文化。

　　2、創(chuàng )造適應人性的工作環(huán)境

　　要進(jìn)行人本管理，創(chuàng )造一個(gè)良好的工作環(huán)境很重要。日益成為品牌管理主流和新特色的柔性管理，是人本管理的一種實(shí)踐形式，是創(chuàng )造適應人性的工作環(huán)境的基本途經(jīng)。柔性管理重視情感管理、民主管理、企業(yè)文化和人力資源開(kāi)發(fā)，強調組織的柔性化、決策的柔性化、營(yíng)銷(xiāo)的柔性化。柔性管理提倡員工參與品牌管理，廣泛開(kāi)展群眾性技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)，關(guān)心員工生活，廢除陳規陋習，重視醫療保健，開(kāi)展非正規活動(dòng)，信任員工，加強溝通，從而建設良好的工作環(huán)境。美國西南航空公司總裁赫伯·凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內部營(yíng)造了一種非常融洽和協(xié)調的氛圍，公司上下同心，具有極強的凝聚力。凱勒爾堅決反對在旺季大量招工、在淡季辭退員工的做法。他認為如果這樣做就會(huì )使員工沒(méi)有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì )毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)�？罩行〗闵踔溜w行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司屢見(jiàn)不鮮。凱勒爾可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱(chēng)他為“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司內部，凱勒爾每周都要舉行一次聚會(huì )，增進(jìn)職員間的交流與上下級之間的溝通。凱勒爾還要求客機服務(wù)員開(kāi)動(dòng)腦筋，在飛機上多舉辦一些別出心裁的活動(dòng)，例如，組織一些比賽看誰(shuí)哈哈大笑的時(shí)間最長(cháng)，通過(guò)手語(yǔ)傳遞信息，結果在傳遞過(guò)程中大家往往會(huì )捧腹大笑。這些活動(dòng)使簡(jiǎn)陋的西南航空公司班機內洋溢著(zhù)一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務(wù)員彬彬有禮、乘客正襟危坐的豪華客機機艙，乘客的拘謹感多于隨意感。西南航空公司的一位機長(cháng)說(shuō)：赫伯式的玩笑具有極大的感染力，每一位機組人員都為自己所從事的工作感到愉悅；而獨特出眾的表現會(huì )使乘客愛(ài)上我們的航班。海爾集團總裁張瑞敏說(shuō)過(guò)：海爾之所以能夠連續多年實(shí)現經(jīng)濟效益的高速增長(cháng)，是因為“我們重視兩種人的價(jià)值：一是員工，一是客戶(hù)。要不斷地為員工創(chuàng )造一種發(fā)揮價(jià)值的氛圍”。

　　3、培植滿(mǎn)足人性的發(fā)展土壤

　　在20世紀，管理用的是“屋頂學(xué)說(shuō)”，員工到公司上班，領(lǐng)公司的薪水，公司為員工遮風(fēng)擋雨，只要員工能為公司做貢獻，員工個(gè)人發(fā)展不發(fā)展或者能有多大發(fā)展都沒(méi)有太大的關(guān)系。21世紀則不同了，員工和組織的關(guān)系已經(jīng)變成了“土壤”關(guān)系，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土壤中自然成長(cháng)，接收風(fēng)吹雨打，能長(cháng)多高就長(cháng)多高，這就是“土壤學(xué)說(shuō)”。發(fā)展是人的基本需要，是人性的本能。正如馬斯洛所說(shuō)“從人的天性可以看出。人類(lèi)總是不斷地尋求一個(gè)更加充實(shí)的自我，追求更加完美的自我實(shí)現。從自然科學(xué)意義上講，這與一粒橡樹(shù)種子迫切地希望長(cháng)成橡樹(shù)是相同的。”員工為企業(yè)的發(fā)展提供了不竭的能量，企業(yè)也應該為員工的成長(cháng)培育肥沃的土壤。TCL倡導“為員工創(chuàng )造機會(huì )”，實(shí)現了“以發(fā)展創(chuàng )造機會(huì )，以機會(huì )牽引人才，以人才創(chuàng )造更大的發(fā)展，形成更多的機會(huì )”這樣一種良性互動(dòng)。公司通過(guò)“你能翻多大跟頭，就給你搭多大的舞臺”這樣一種用人機制，留住了優(yōu)秀人才，實(shí)現了企業(yè)的高速發(fā)展。海爾總裁張瑞敏認為“企業(yè)真正的核心競爭力在該組織內的人，而不在產(chǎn)品和技術(shù)”。只有當人具備了核心競爭力，才會(huì )產(chǎn)生有競爭力的產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品和技術(shù)的競爭力是人的競爭力的外在體現；只有每個(gè)員工實(shí)現了國際化，品牌才能實(shí)現國際化。通用電器（GE）品牌之所以強大，一個(gè)重要原因是對人才的精心培養。在這方面，韋爾奇的決心和付出的努力是超乎常人想象的。公司內有一個(gè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所，它可以稱(chēng)得上是一所商業(yè)學(xué)校。公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此受訓的人數多達1萬(wàn)，從高級管理者到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽(tīng)取研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還親自擔任講師一次，直接給大家講課。