隨著(zhù)國際承包市場(chǎng)競爭的升級，我國企業(yè)的低成本優(yōu)勢逐漸喪失。加之目前國際總承包市場(chǎng)上投資增速放慢，各國總承包企業(yè)的競爭日趨激烈，中國總承包企業(yè)這個(gè)國際建筑舞臺上的新手能否經(jīng)得起考驗，已經(jīng)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。提高我國總承包企業(yè)的國際競爭力已迫在眉睫。

　　根據一份調查顯示，當前推進(jìn)工程總承包和項目管理工作，在各企業(yè)內部和外部環(huán)境上都存在一些影響其正常發(fā)展的問(wèn)題。

　　（一）在企業(yè)內部存在的主要問(wèn)題

　　與國際型工程公司相比，企業(yè)內部存在如下問(wèn)題：

　　1、企業(yè)的體制尚未徹底轉變

　　根據我國工程總承包行業(yè)的發(fā)展沿革上來(lái)看，我國大部分總承包企業(yè)都是由原來(lái)的設計單位發(fā)展起來(lái)的，從被調查的工程承包企業(yè)來(lái)看，其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結構四個(gè)方面，真正按國際型工程公司模式進(jìn)行運作的單位，約占被調查單位的15%左右。企業(yè)定位不明確，什么都操作，但體現不出專(zhuān)長(cháng)。

　　2、組織管理體制體系缺乏

　　與國際型工程公司相比，我國一些工程承包單位開(kāi)展工程總承包和項目管理的組織體系不健全。雖然部分大型建筑業(yè)企業(yè)（集團）成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業(yè)在組織機構、服務(wù)功能等方面不能滿(mǎn)足工程總承包的要求，大多實(shí)行“總公司一級法人-二級法人公司-項目部”的管理模式。調查發(fā)現，約有67%被調查的單位沒(méi)有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開(kāi)車(chē)）部，只是設立了一個(gè)二級機構工程總承包部。

　　3、項目管理體系不完善

　　項目管理組織體系不健全，約有50%被調查單位沒(méi)有建立完善的項目管理體系。很多企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進(jìn)實(shí)用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求。

　　4、項目管理目標體系缺乏

　　建筑工程總承包企業(yè)，往往實(shí)行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過(guò)公司（或集團公司）、分公司的層層“過(guò)濾”，到項目經(jīng)理時(shí)已所剩無(wú)幾，至使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開(kāi)展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績(jì)效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個(gè)樣”的大鍋飯現象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動(dòng)性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。

　　5、融資能力不足是一大難題

　　外資項目的投入和國家固定資產(chǎn)投資體制的變化使得項目運作更趨于市場(chǎng)化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術(shù)突出但融資能力較差的建筑業(yè)企業(yè)只能擔當施工分包的角色，處于被動(dòng)地位，錯失工程總承包的大好機會(huì )。因此，開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國際工程，需要總承包企業(yè)具備很強的融資能力。同時(shí)，我國銀行對企業(yè)的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規模，審核時(shí)間長(cháng)、審批程序復雜。解決這一問(wèn)題需要國家出臺相關(guān)政策，另一方面也對企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

　　6、缺少高素質(zhì)的人才

　　中國工程總承包企業(yè)在過(guò)去同國外大型工程企業(yè)的學(xué)習過(guò)程中過(guò)多地傾向技術(shù)專(zhuān)業(yè)的學(xué)習而忽略了技術(shù)管理的重要性，造成在大量技術(shù)人才的團隊中卻找不到真正的綜合管理人才。從已調查的22個(gè)行業(yè)236家單位人才構成狀況分析，均缺少高素質(zhì)的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進(jìn)行管理，熟悉項目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才，且企業(yè)本身也沒(méi)有一套完備的人才培育機制。

　　7、自身機構龐大，信息化程度不高。

　　中國總承包商內部組織層次設置較多，組織繁雜，信息在不同層級之間傳遞時(shí)會(huì )產(chǎn)生缺失。另外，中國總承包商對國際上各種先進(jìn)軟件的應用都比較晚，應用領(lǐng)域和熟練程度與國際上先進(jìn)的總承包商還有一定差距。

　　8.工程項目管理技術(shù)落后

　　與國際型工程公司接軌，一是與國際型工程公司的模式、程序、方法接軌，二是與其先進(jìn)管理技術(shù)接軌。調查中發(fā)現，真正應用項目管理計算機集成系統進(jìn)行項目管理的單位較少。按照EPC模式建立起操作手冊、數據庫、輸入輸出文本的單位更少，部分單位也只是應用P3軟件編制施工管理計劃。因此，我國大部分工程總承包單位項目管理技術(shù)落后。

　　9、技術(shù)創(chuàng )新不足

　　大量的工程企業(yè)技術(shù)和項目管理的學(xué)習流于一種行業(yè)標準學(xué)習模式，企業(yè)缺乏內部競爭和創(chuàng )新機制，在設計、咨詢(xún)與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng )新嚴重不足，缺乏獨特的技術(shù)，造成在國際市場(chǎng)上競爭力提升緩慢。

　　（二）企業(yè)外部環(huán)境存在的主要問(wèn)題

　　1、業(yè)主認可程度低，市場(chǎng)發(fā)育不完善。目前，大多數外資項目和民營(yíng)項目的業(yè)主認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主沒(méi)有充分認識到工程總承包在工程建設中所能發(fā)揮的顯著(zhù)效益。有些業(yè)主只看到實(shí)施工程總承包以后，個(gè)人利益和權力受到了削弱，不愿采用發(fā)包方式組織項目建設，甚至還熱衷于將工程肢解發(fā)包。

　　2、各級政府管理部門(mén)認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發(fā)的工程總承包資格證書(shū)。

　　3、工程總承包和施工總承包概念不清，叫法混亂。有的將工程總承包與施工總承包混為一談等。

　　4、規范管理建設市場(chǎng)的政策法規不健全。關(guān)于總承包的管理法規，除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，十多年來(lái)，再沒(méi)有制定規范工程總承包和項目管理市場(chǎng)的規章和規定，幾年來(lái)，也沒(méi)有認真總結經(jīng)驗，修改和制定相應的政策。

　　5、缺少配套政策。推進(jìn)工程總承包和項目管理工作相關(guān)的配套政策，如：工程項目融資、財務(wù)擔保和稅收政策尚未頒布，缺少配套的支持政策。

　　6、現有企業(yè)資質(zhì)不適應工程總承包的實(shí)際要求。已頒發(fā)的甲、乙級總承包資格證書(shū)2560余家，但是從未頒發(fā)總承包資質(zhì)標準。資格證書(shū)頒發(fā)九年來(lái)未進(jìn)行資質(zhì)年檢。我國目前形成的資質(zhì)就位與實(shí)際需求差距甚大，工程監理、咨詢(xún)、設計、施工條塊分割，三權鼎立，非常不利于培育和發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理公司。即便從施工階段來(lái)看，企業(yè)資質(zhì)雖歷經(jīng)兩次改革調整，設置了總承包、專(zhuān)業(yè)承包、勞務(wù)分包三個(gè)層次，但總包不強，分包不專(zhuān)，勞務(wù)市場(chǎng)滯后混亂的現象依然存在。

　　7、項目管理人才隊伍缺乏規范化管理。已取得工程總承包資格證書(shū)的大部分單位，均采用不同的形式開(kāi)展工程總承包和項目管理，這些工作均由項目經(jīng)理主持完成的。盡管主管部門(mén)頒發(fā)了施工總承包項目經(jīng)理證書(shū)，但是，由于主管部門(mén)從未頒發(fā)工程項目經(jīng)理考核認證的管理規定，他們一直沒(méi)有項目經(jīng)理崗位證書(shū)。在建設部有關(guān)司局領(lǐng)導下已培養的6000余名項目經(jīng)理，由于未頒發(fā)項目經(jīng)理考核認證管理規定，至今工程總承包的項目經(jīng)理崗位證書(shū)無(wú)法考核、認證和頒發(fā)。