項目管理是一項周密、細致、全面的管理工作，但施工中往往會(huì )因為一些細微的工作或運作不當造成失誤，影響項目的終結成果，乃至影響企業(yè)盈利的最大化。在細節上注重，在環(huán)節上把控，作好項目管理工作的過(guò)程，也是把資源和工作“細節化”的過(guò)程。

　　項目管理制度、規范的運行規則要到位。建立起規范的項目管理機制和運行機制，用制度管理項目，是夯實(shí)項目管理的基準點(diǎn)。根據《工程項目管理標準》在一開(kāi)始制定出合同管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、施工安全、設備管理、物資采購、驗工計價(jià)、環(huán)境保護、員工培訓及獎罰措施等一系列管理制度，從不同角度、不同側面，規范對施工生產(chǎn)過(guò)程的嚴格控制，使各工序、各崗位有章可循，有責可查，違章必究。筆者在管理北環(huán)鐵路施工中，為了發(fā)揮制度管理的有效性，依據《工程項目管理標準》的內在要求，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)細分，在實(shí)現管理層與作業(yè)層分離的條件下，明確指揮部協(xié)調、管理的主要職責，建立健全與職責緊密相關(guān)的《施工組織設計編制實(shí)施細則》《合同管理細則》等24項規章制度，并匯集成《項目管理辦法匯編》下發(fā)執行，使得項目管理有據可依，有章可循，從而達到有效控制。資源配置優(yōu)化管理到位。注重人力資源的有效合理運用，精干、高效、一專(zhuān)多能，人員做到零冗員，機械做到零閑置。

　　項目部是臨時(shí)性的施工管理機構，是一次性的法人授權管理，一次性的組織機構管理，一次性的成本管理。工程項目的高速度、高效率的特點(diǎn)，對作業(yè)層實(shí)行的是勞務(wù)人員承包為主體管理，這種特殊的勞動(dòng)關(guān)系，確定了必須按項目法進(jìn)行組織管理，以契約性合同進(jìn)行約束。指揮部對下屬經(jīng)理部首先建立起以項目經(jīng)理負責制為中心的集體領(lǐng)導體制。經(jīng)理部對公司認真履行“內部成本責任制”，簽訂承包合同，并施行風(fēng)險共擔，采取風(fēng)險抵押金制。根據成本和上繳款完成情況進(jìn)行獎罰兌現；對業(yè)主認真履行中標合同，確保工期質(zhì)量；項目經(jīng)理內部管理層都施行了全員聘任制，由項目經(jīng)理選聘，按崗設職，按職付酬，按政績(jì)考核獎罰。其次對作業(yè)層視工程大小難易采取一級半管理或一級管理直插工班形式，按工程項目所需組織專(zhuān)業(yè)作業(yè)隊，負責現場(chǎng)施工作業(yè)；所需設備均為租賃方式，按完成工程量對經(jīng)理部承包，從而形成了扁平化、精干高效的管理制度。

　　外協(xié)施工隊伍管理到位。選好合作隊伍，在激活潛力上做文章，按工程所需外聘外協(xié)施工隊伍。在管理之中要注意以下幾點(diǎn)原則：

　　選擇有一定資質(zhì)和施工能力，又有信譽(yù)的整建制施工隊伍，編入經(jīng)理部納入統一管理。工人和民工的管理實(shí)行零差距，也就是把民工當工人管理。

　　定好合同。工程發(fā)包做到零水分，力求做到橫向可比，縱向到底。堅持先簽合同后進(jìn)場(chǎng)原則，根據中標合同的總包價(jià)，提取一定的管理費用、稅金、質(zhì)量保證金，材料供應、設備租賃費用等若干比例，一次包死，簽訂合同，按工程進(jìn)度、分期計價(jià)結算，工程完后及時(shí)清算退場(chǎng)。

　　堅持“雙贏(yíng)”。按市場(chǎng)規律辦事，確定“雙贏(yíng)”目標是經(jīng)理部始終堅持的經(jīng)營(yíng)理念。項目管理的最終結果是獲取盈利，而作為施工主體的外協(xié)隊伍也必須有一定的盈利空間，否則既管不好，也干不好。要在資金上保障，經(jīng)理部及時(shí)按計價(jià)數量支付外協(xié)隊伍的工程款，有了資金的保障，外協(xié)隊伍人心穩、干勁足，工期不拖，士氣不減。要在材料采購上“讓利”。

　　經(jīng)理部在主要原材料（水泥、鋼材、防水板等）的采購中實(shí)行招標，然后將招標過(guò)程中產(chǎn)生的料差部分，拿出來(lái)“讓利”于外協(xié)隊伍，并對外協(xié)隊伍實(shí)行包工包料的管理。

　　加大安全質(zhì)量監控，對分包工程派駐我們的監理人員，現場(chǎng)跟班，對每道工序監理，并規定了沒(méi)有現場(chǎng)監理人員和項目總工的簽認，不予計價(jià)。

　　嚴格控制工程計價(jià)切忌超付，經(jīng)理部應建立各類(lèi)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、材料采購、資金狀況、工程計量的詳細臺賬。做到心中有數，有效控制。

　　北環(huán)線(xiàn)中鐵一局下屬的一公司外協(xié)施工隊伍前后多達28個(gè)，為了管好、用好這些隊伍，首先進(jìn)行了內部招標，并簽訂勞務(wù)合同，建立各類(lèi)臺帳，派駐現場(chǎng)安全質(zhì)量監理，定期進(jìn)行結算。不僅保證了施工進(jìn)度，也控制了工程成本，員工積極性得到充分發(fā)揮。

　　建立和強化項目經(jīng)濟承包責任制到位。管理上求細，實(shí)現“形象、效益”雙到位。注重開(kāi)工前的成本控制，認真分析中標合同標書(shū)的各項費用，進(jìn)行逐項分解，分項包干，互不搭界，節約分成、超支不補；認真調查地材價(jià)格，并采取競標方式采購地材，將價(jià)格壓下來(lái)；嚴格壓縮組織結構，減少管理費支出，達到“精干高效”；對大小臨進(jìn)行包干，壓縮駐地及地畝拆遷費用；嚴格控制工費，上5個(gè)人能完成的絕不上6個(gè)人。

　　在此基礎上，擬定項目責任成本措施進(jìn)行分解，按單位工程全費用包干，對生產(chǎn)工人推行計件工資制，對管理人員按崗定酬，年終清算。除此針對一個(gè)階段突擊性戰役，按勞取酬，項目終結按盈利進(jìn)行獎勵兌現，將干部職工緊緊地捆在一起。

　　現場(chǎng)施工管理到位。狠抓三個(gè)過(guò)程控制，讓項目始終處于受控狀態(tài)。決策做到零失誤；技術(shù)管理零差錯，確保工程質(zhì)量零缺陷；安全零傷亡。堅持預先控制，詳細審核圖紙，及時(shí)進(jìn)行設計變更，為下一步調增打下基礎；嚴格工程施工過(guò)程控制，從現場(chǎng)布局、技術(shù)標準、工程質(zhì)量、合同工期逐一都得到控制；加大監督機制控制，保證項目管理正常、平穩進(jìn)行。

　　變更調價(jià)索賠到位。正確處理好工程報價(jià)偏低問(wèn)題，搞好變更調價(jià)索賠，從工程一開(kāi)始就應注重這項工作，注意收集資料，搞好外部環(huán)境，為下部調增打基礎；充分利用自身優(yōu)勢，對外分包采取競標降低標價(jià)；對三大材利用競標壓價(jià)方式，壓到比市場(chǎng)價(jià)便宜3%購買(mǎi)；制定《項目管理細則》《各工點(diǎn)分項目成本獎懲措施》《技術(shù)管理措施》等一系列管理制度；采用質(zhì)量交接卡、控制配合比等辦法提高工程質(zhì)量，杜絕返工；合理壓縮工期減少各項管理費的支出，并分工序分部位倒排施工工期，獎超產(chǎn)、罰拖后，對超額完成計劃的隊伍按超額部分適當進(jìn)行獎勵；將外協(xié)隊伍作為自己的工班管理，嚴把質(zhì)量關(guān)和成本。

　　嚴格地控制成本到位。在管理中科學(xué)地認識成本，資金做到零積壓，材料做到零庫存。無(wú)論是通過(guò)施工預算和會(huì )計核算反映出來(lái)的顯性成本，還是那些難以定量分析，但卻實(shí)實(shí)在在反映在最終成本構成上的隱性成本，都是在項目管理中必須加以嚴格控制的。由于構成這些因素的成本較為復雜，開(kāi)工前，我們注重在規范管理中抓苗頭。經(jīng)理部利用健全的控制體系和規章制度，對整個(gè)施工過(guò)程實(shí)施規范管理，緊緊抓住造成效益流失的“苗頭”不放，以項目經(jīng)理、財務(wù)、計量組成成本預算中心，編制成本預算計劃。平時(shí)由項目經(jīng)理、財務(wù)主管?chē)栏癜殃P(guān)，做到成本可控。施工中認真在過(guò)程控制中堵漏。堵漏洞、算細賬，從一點(diǎn)一滴中“擠效益”。按照工程項目管理的特點(diǎn)，尊重客觀(guān)發(fā)展規律，在成本管理上要從單純的事后核算向整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程延伸；從財務(wù)部門(mén)孤軍作戰向各部門(mén)各負其責、有機聯(lián)系轉變的管理思想。以“大成本”管理格局，重新建立完善以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，對成本預測和分析的基礎上，將成本責任分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)施工隊，進(jìn)而明確各層次人員成本控制的責權利，并通過(guò)加強監督考核，來(lái)保證成本計劃的實(shí)施。

　　項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)和能力要到位。項目經(jīng)理是工程項目的第一責任人。好的項目經(jīng)理一是要政治素質(zhì)高，要有律己治人的能力。有一定洞察力，政治敏銳力，重大問(wèn)題上不糊涂，勤于工作，品行端正，講求民主，講究誠信，律己治人，謙虛好學(xué)，團結大多數的人共同工作；二是善于創(chuàng )新，重大問(wèn)題有決策能力，針對項目經(jīng)營(yíng)管理，從一開(kāi)始就提出管理的思路，提出管理制度的總綱領(lǐng)。從細節管理入手，在落實(shí)上下工夫。同時(shí)要有事業(yè)心、有責任、使命感，要有處理問(wèn)題的信心，干好工作的信念，糾正錯誤的勇氣，改變被動(dòng)的決心。對新發(fā)事件，采取決斷，適當處置；三是有履行合同的能力。要學(xué)會(huì )用法律保護自己，學(xué)會(huì )從法律的角度履行合同，從工程一開(kāi)始要吃透投標文件、合同文本，精細簽定合同，并一定要認真履約、講究誠信。要學(xué)會(huì )用法律手段去調價(jià)、變更及時(shí)計價(jià)；四是有宏觀(guān)控制能力。學(xué)會(huì )嚴格管理，熟悉公司的各項規章制度，熟悉各項規范標準，按標準對施工全過(guò)程進(jìn)行全方位的控制管理，對各個(gè)環(huán)節進(jìn)行程序優(yōu)化，實(shí)施運作，同時(shí)要在運作中找出施工中薄弱環(huán)節，制約進(jìn)度、質(zhì)量、成本的關(guān)鍵問(wèn)題，提出相應的對策；五是學(xué)會(huì )資本運作，我們有些經(jīng)理，認為施工就是完成任務(wù)，沒(méi)有看到施工本身就是一個(gè)項目的資本運作。公司項目中標后，將合同額交給你去運作，本身就是資金的收支過(guò)程，節約下來(lái)就賺錢(qián)，花超了就賠錢(qián)。像設備、人才、勞力、資金、物資都是資本的內涵，用好用活，項目就會(huì )贏(yíng)利。

　　團隊的和諧環(huán)境理念必須到位。發(fā)展促進(jìn)和諧，和諧促進(jìn)更好的發(fā)展，和諧團隊本身就是執行力。作為項目負責人，要有“和諧人本”的項目管理理念，在項目上倡導和諧文化，樹(shù)立和諧精神，提高和諧素質(zhì)，建立和諧文化，構建和諧企業(yè)。

　　償若項目?jì)葐T工人人有一份愛(ài)心，相互之間心相溝通，情感融合，項目必然形成更高的凝聚力和向心力，必然培育出更加堅強的團隊精神；搞好項目就有了不竭動(dòng)力。

　　如果簡(jiǎn)單規范一下項目管理中的細節和執行力：一是制度與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團隊作用力。只要管理者牢牢把握好上述幾個(gè)方面，我想項目管理就一定會(huì )做出成果。