1、時(shí)空要素

　　從時(shí)空上來(lái)說(shuō)，一個(gè)成功的項目，通常要求完成的時(shí)間要“快”時(shí)間的要素，完成的成本要“省”成本的要素，完成后的表現要“好”效果的要素。

　　項目成功的要素，彼此之間是魚(yú)與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，是照幾何級數上升而不是按算術(shù)級數上升。當然，快、好、省廣義上講不是絕對的，文字在中國人用來(lái)是千變萬(wàn)化，神奇不已。

　　然而，在項目管理中，好就是好，不好就是不好，這沒(méi)有什么主觀(guān)或客觀(guān)的差異，也沒(méi)有什么明示或暗示的問(wèn)題存在。在項目管理上，關(guān)于“好”的定義，是“有用”而非“能用”。從項目管理“好”的定義來(lái)看，簡(jiǎn)單、好用的東西，就是“好”的東西。

　　一個(gè)項目的產(chǎn)品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴展的彈性。前者表示它的功能，在必要時(shí)可以加以改變。后者表示在時(shí)間上，它不但可以持久而且能擴展。

　　要達到預期完工的要求，項目經(jīng)理一定要懂得怎么把一個(gè)規模大、時(shí)間長(cháng)的項目，分成不同的階段來(lái)完成。在每個(gè)階段中，又要根據每階段不同的重點(diǎn)分別來(lái)作完工預測。工程分的越細，預測的準確性就越高。這道理很普通，但做起來(lái)卻很困難，因為需要很周詳的計劃和分析。如果一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就是不快。該完工時(shí)完工就是快，否則就是慢。

　　至于什么是“省”，一般來(lái)說(shuō)，如果實(shí)際的花費和預估的花費差別在10%左右，應該是能接受的范圍；超過(guò)10%，表示預算做得不徹底。

　　在項目管理中，最難預估的不是完工的時(shí)間，而是項目的預算。項目經(jīng)理在這方面遭受的壓力比什么都大，因此，在做預算時(shí)，必須面對現實(shí)，既不能故意灌水，也不能故意過(guò)分樂(lè )觀(guān)。

　　2、目標控制

　　一般所謂好的項目，究竟指的是什么，換句話(huà)說(shuō)，怎么知道這個(gè)項目是成功的還是失敗的，這就從根本上涉及到我們項目控制的目標──安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本。

　　現代工程管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，工程項目管理人員在安全、質(zhì)量、成本、工期滿(mǎn)足必須要求的前提下，時(shí)刻面對著(zhù)一系列無(wú)法預料的難題，項目管理的主要控制要素是安全、質(zhì)量、進(jìn)度和成本。

　　成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來(lái)了很多的問(wèn)題。這說(shuō)明累計實(shí)際成本與累計預算成本比較只能說(shuō)明一個(gè)側面，并不能真實(shí)的反映項目的成本控制狀況。

　　工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小與進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀(guān)察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進(jìn)度超前滯后或者成本超支節余都會(huì )影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續監督用在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。我們重點(diǎn)介紹一種成本進(jìn)度綜合控制的指標和方法。

　　3、成本進(jìn)度

　　綜合控制方法贏(yíng)得值（EamedValue，也稱(chēng)掙值或盈余值）分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

　　贏(yíng)得值法用三個(gè)基本值來(lái)表示項目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費用，三個(gè)基本值是：

　　累計計劃成本額或稱(chēng)計劃投資額BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）某一時(shí)點(diǎn)應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價(jià)的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費用的一個(gè)標尺或基準。

　　贏(yíng)得值或完成投資額BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價(jià)的乘積之和。它反映了滿(mǎn)足質(zhì)量標準的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績(jì)效，體現了投資額到工程成果的轉化。

　　實(shí)際成本額ACWP（ActualCostofWorkPerformed）某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(jià)（合同價(jià)）的乘積之和。

　　通過(guò)三個(gè)基本值的對比，可以對工程的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低。使用贏(yíng)得值法進(jìn)行成本進(jìn)度綜合控制，必須定期監控以上三個(gè)參數。項目開(kāi)始后，監督實(shí)際成本和工作績(jì)效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內。步驟如下：

　　1）項目預算和計劃

　　首先要制定詳細的項目預算，把預算分解到每個(gè)工作包（分項工程），盡量分解到詳細的實(shí)物工作量層次，為每個(gè)工作包建立總預算成本TBC（TotalBudgetedCost）。項目預算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個(gè)工期中去。每期的成本計劃依據各工作包的各分項工作量進(jìn)度計劃來(lái)確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個(gè)區間（這個(gè)區間可定義為工程管理和控制的報表時(shí)段），就能確定何時(shí)需用多少預算。這一數字通過(guò)截止到某期的過(guò)去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（CumulativeBudgetedCost）或BCWS。

　　其中，Rb為預算單價(jià)；Qs為計劃工程量；i為某一預算項；n為預算項數；t為時(shí)段；j為當前時(shí)段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預算值。它將作為項目成本進(jìn)度績(jì)效的基準。

　　2）收集實(shí)際成本

　　項目執行過(guò)程中，通過(guò)合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價(jià)格清單形成承付款項。

　　承包商在完成相應工作包的實(shí)物工程量以后，會(huì )按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與單價(jià)之積，就形成了累計實(shí)際成本CAC（CumulativeActualCost）或ACWS。

　　3）計算贏(yíng)得值（EarnedValue）

　　如前所述，僅監控以上兩個(gè)參數并不能準確地估計項目的狀況，有時(shí)甚至會(huì )導致錯誤的結論和決策。贏(yíng)得值是整個(gè)項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價(jià)之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏(yíng)得值CEV（CumulativeEarnedValue）或BCWP。

　　4）成本進(jìn)度績(jì)效

　　利用以上幾個(gè)指標即可以比較分析項目的成本進(jìn)度績(jì)效和狀況：CEV與CAC實(shí)際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價(jià)值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績(jì)效的指標或稱(chēng)成本績(jì)效指數CPI（CostPerformanceIndex）可由下式確定：

　　CPI=CEVCAC

　　另一衡量成本績(jì)效的指標是成本差異CV（CostVariance），它是累計贏(yíng)得值與累計實(shí)際成本，即：

　　CV=CEV-CAC

　　與CPI一樣，這一指標表明贏(yíng)得值與實(shí)際成本的差異，CV是以貨幣來(lái)表示的。

　　同樣，CBC與CEV是在同樣價(jià)格體系（預算價(jià)）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績(jì)效。

　　以上分析可對整個(gè)項目進(jìn)行，也可針對某一獨立的工作包進(jìn)行。

　　5）成本進(jìn)度控制

　　有效成本、進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時(shí)地分析成本、進(jìn)度績(jì)效，及早地發(fā)覺(jué)成本、進(jìn)度差異和無(wú)效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

　　成本、進(jìn)度綜合控制包括如下內容：

　　a.分析成本進(jìn)度績(jì)效以確定需要采取糾正措施的工作包。

　　b.決定采取何種糾偏措施。

　　c.修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

　　要做好成本進(jìn)度綜合控制，應十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當CPI<1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來(lái)越大時(shí)，就應該及時(shí)制定糾偏措施并加以實(shí)施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權，也就是說(shuō)，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優(yōu)先權�？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。

　　4、結語(yǔ)

　　贏(yíng)得值分析法是工程項目成本進(jìn)度綜合度量和監控的有效方法。通過(guò)對TBC，CBC，CAC，CEV等指標和參數的及時(shí)監控分析，能準確掌握工程項目的成本進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。

　　有效成本進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現成本進(jìn)度差異和低效率就積極地著(zhù)手解決它，而不是希望隨著(zhù)工程的進(jìn)行一切都會(huì )變好，問(wèn)題越早提出，對整個(gè)項目的影響和沖擊就越小。

　　當然，并不是說(shuō)僅觀(guān)察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進(jìn)度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現項目的總體進(jìn)度情況，而不能反映關(guān)鍵線(xiàn)路上的進(jìn)度控制狀況，要進(jìn)一步深入精細地控制項目進(jìn)度，還必須采用關(guān)鍵線(xiàn)路法（CPM）對進(jìn)度進(jìn)行分析控制。

　　時(shí)空要素快、好、省的有機集合和科學(xué)管理的發(fā)展為實(shí)現成本進(jìn)度的聯(lián)合監控提供了條件。為安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標控制的聯(lián)合管理、推廣應用現代科學(xué)管理方法，并采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段是十分必要的，將給工程帶來(lái)極大的效益。

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