國際工程項目的實(shí)施需要調動(dòng)多種資源共同完成，其中最基本、最重要、最具有創(chuàng )造性的資源就是人力資源。隨著(zhù)我國對外開(kāi)放程度的不斷擴大，市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，內、外資企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競爭日趨激烈，我國的人力資源成本呈現逐步上升趨勢。我國企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價(jià)格優(yōu)勢搶占國際工程承包市場(chǎng)的競爭力逐漸被削弱。因此，將國際工程項目的人力資源由原來(lái)的純勞動(dòng)力密集型資源轉化為技術(shù)、管理密集型資源，成為提高我國國際承包工程競爭力的關(guān)鍵，也就是說(shuō)，必須從依靠勞動(dòng)力的數量?jì)?yōu)勢轉向依靠勞動(dòng)力的質(zhì)量?jì)?yōu)勢。

　　國際工程項目中的人力資源大體可分為一線(xiàn)直接操作的作業(yè)人員和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員兩大類(lèi)。由于國際工程承包項目的國際性特點(diǎn)，企業(yè)難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來(lái)源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類(lèi)。

　　一、各種類(lèi)型的人力資源分別具有如下的特點(diǎn)：

　　1、作業(yè)人員

　　從目前我國建筑工人的隊伍來(lái)看，其主要構成還是來(lái)自農村和較貧困地區的民工。他們的家鄉往往經(jīng)濟落后，缺乏就業(yè)機會(huì )，更無(wú)條件致富。這類(lèi)人員的目標一般都比較明確，基本上都是為了獲得較高的工資收入而參與項目的。

　　2、管理人員，又可稱(chēng)為知識型雇員

　　由于他們年齡、閱歷、從事的專(zhuān)業(yè)等不同，參與項目的目的差異較大。有的為了薪酬的提升，有的為了豐富自身的工作經(jīng)歷，有的為了更好地實(shí)現自身的價(jià)值，有的為了能有機會(huì )到國外開(kāi)眼界長(cháng)見(jiàn)識，還有的只是為了改換一下工作環(huán)境，等等。知識型雇員大多受過(guò)系統的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，有強烈的求知欲和較強的學(xué)習能力。他們往往把工作成果作為自身目標，而單純的物質(zhì)報酬目標則處于相對次要的地位。

　　3、來(lái)自本國的雇員

　　他們雖然都是我國國內派出的人員，但我國幅員遼闊、民族眾多，可能分別來(lái)自大江南北、長(cháng)城內外，性格、價(jià)值取向都不盡相同，各有各的個(gè)性特點(diǎn)，雖然都使用漢語(yǔ)，也會(huì )有各種方言的差別。出門(mén)在外，語(yǔ)言不通、水土不服、飲食不慣、思鄉之情等等均在所難免。本國雇員往往面臨語(yǔ)言、飲食等方面的障礙和社會(huì )治安等方面帶來(lái)的風(fēng)險。

　　4、來(lái)自項目所在國的雇員

　　他們可能是項目所在國的國民，也可能是來(lái)自其他國家的外來(lái)打工者。因此，他們的成分十分復雜，語(yǔ)言、文化、信仰、生活習慣、工作作風(fēng)各異。相對我國國內派出的人員而言，他們大都比較適應項目所在國的生活環(huán)境，熟悉各項法規和辦事程序，基本具備在當地自立生活的能力。這些特點(diǎn)的存在，無(wú)疑增大了管理者的管理難度。

　　二、根據上述特點(diǎn)，對不同類(lèi)型人力資源的管理，應從多方面、多層次著(zhù)手進(jìn)行

　　1、設定多樣化的激勵和約束機制

　　對于目標較單一的作業(yè)層人員，可以建立多種形式的物質(zhì)報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加或減少，可適當以增加補貼、改善勞動(dòng)條件、建立長(cháng)期雇傭關(guān)系等目標進(jìn)行誘導，但要防止效率增長(cháng)速度跟不上報酬提高速度和項目人力成本增加過(guò)大的現象。

　　對于目標各異的管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個(gè)目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實(shí)現個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間，充分授權、委以重任，發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng )造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。如：對青年員工，適當調換工作角色，擴展其實(shí)踐機會(huì )以豐富其閱歷，并逐步增加其工作擔子；對為項目做出突出貢獻的員工，采取開(kāi)會(huì )表彰等公開(kāi)方式使其感到自身價(jià)值實(shí)現、獲得他人的認同；在工作之余適當安排周邊觀(guān)光旅行，開(kāi)闊其視野，幫助其熟悉周?chē)�環(huán)境，促進(jìn)人際交流；對非本國雇員可采用中國式的會(huì )餐等文化活動(dòng)使成員加強了解促進(jìn)融合等等。盡量避免激勵約束方式的單一化造成的低效率，建立對外有市場(chǎng)競爭力的、對內公平公正的有目標導向的激勵約束體系。

　　2、加強培訓、培養、鍛煉，提高人員素質(zhì)

　　對作業(yè)人員，應通過(guò)觀(guān)察，將其中部分成績(jì)突出、能力較強的選拔出來(lái)，通過(guò)培養鍛煉使其具備更強的帶動(dòng)、組織一般人員的能力，逐步將其轉化為技術(shù)型、管理型的工人、工長(cháng)，提高生產(chǎn)要素的使用效率。對于管理人員，應充分利用他們自身的文化優(yōu)勢和學(xué)習能力，努力安排培訓機會(huì )，讓他們學(xué)習掌握當地法律、法規、制度、做法，取得與項目實(shí)施有關(guān)的當地或國際標準的認證證書(shū)，加強與項目所在國本地語(yǔ)言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質(zhì)的提高，更有助于項目的順利實(shí)施，化解和避免許多矛盾，降低國外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險。

　　國際工程承包業(yè)務(wù)需要懂管理、會(huì )語(yǔ)言、了解當地文化、熟悉當地法律、能進(jìn)行財務(wù)控制的復合型人才，目前很多國際承包企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視這類(lèi)人才的培育。但是這類(lèi)人才往往培養難度大也容易流失，如將追求復合型人才的培育轉變?yōu)樽⒅嘏囵B由多種專(zhuān)業(yè)人才構成的項目部的復合型能力，則不失為較快解決人才需求、避免流失損失的良策。

　　3、保證當地雇員高效工作

　　鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動(dòng)法制等方面的差異，當地雇員工作方式的不同不僅可能帶來(lái)本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動(dòng)法律和制度，避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目?jì)炔抗芾?a title="規章" href="http://m.100thplant.com/web/fagui/" target="_blank" >規章制度以及有效的績(jì)效評價(jià)和獎罰標準，在雇用時(shí)即談定合同條件，明確具體要求，并在實(shí)施中嚴格落實(shí)執行，盡力爭取在管理上處于主動(dòng)地位。

　　4、促進(jìn)各種人力資源之間的協(xié)同合作

　　長(cháng)期以來(lái)，我國人力資源普遍具有的一個(gè)特點(diǎn)是，單一個(gè)體的素質(zhì)較高，獨立應對和克服困難、尋求問(wèn)題解決方案相對于其他民族和種族往往更有心智和韌性，但在多人合作的情況下，卻往往難以實(shí)現較高的效率，甚至出現效率降低的情形。相對而言，其他國家的工程項目管理更為注重團隊精神，他們認為團隊合作的效率應該高于每個(gè)成員自身效率的總和。

　　工程項目的實(shí)施非常復雜漫長(cháng)，無(wú)論一個(gè)人的能力有多強，僅靠個(gè)人的力量是不可能完成項目的。項目的管理者應該在項目實(shí)施過(guò)程中始終貫徹團隊思想，促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作，要鼓勵競爭和成績(jì)，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。

　　5、實(shí)現人力資源的合理優(yōu)化配置勢

　　國內派出的人員往往是根據其以往的經(jīng)歷和能力進(jìn)行選拔的，是基于一定條件做出的價(jià)值判斷。作業(yè)人員在選拔時(shí)可能條件相仿，勞動(dòng)技能水平相當；管理人員可能適應他們以前所處的環(huán)境，能勝任各崗位的職責。但在國外不同的社會(huì )、自然條件下，在各種不同激勵約束條件下，人的吃苦能力、勞動(dòng)效率和創(chuàng )新精神卻不一定相同，部分人往往會(huì )逐漸顯現出特有的各種才能，部分人也可能無(wú)法勝任新環(huán)境下相應的工作。因此，應努力發(fā)掘各人的特長(cháng)，根據情況合理調整崗位安排，把他們放置到能發(fā)揮他們最大優(yōu)勢的位置上，或讓他們離開(kāi)使他們陷于最大劣勢的位置，實(shí)現資源的合理優(yōu)化配置。

　　在項目管理中，人是最具創(chuàng )造力和靈活性的因素，項目和人的關(guān)系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。國際工程項目管理中人力資源的管理猶如將帥帶兵，如何能使全體將士人盡其才，同仇敵愾，的確并非易事。僅靠軍事體制下的等級制度和層層命令執行的傳統管理模式往往是難以成功的，必須結合科學(xué)的管理來(lái)實(shí)現。筆者認為，在項目資源投入基本既定的情形下，識別不同類(lèi)型人力資源的動(dòng)機和目標，針對其不同特點(diǎn)和優(yōu)勢，分類(lèi)進(jìn)行管理、培養、靈活使用，是提高人力資源使用效率從而提高項目經(jīng)濟效益的有效途徑。