走過(guò)了漫長(cháng)的泥潭之路，作為總承包商，一定是付出了很多很多！不僅是在經(jīng)濟上的慘重代價(jià)，還有機制、績(jì)效、文化、人才等等企業(yè)多個(gè)“內臟器官”的損傷。但筆者認為，在這個(gè)時(shí)候，更多地去思考減法怎么做，結果恐怕依舊是病詬難除。除了對照上面提到的方方面面查找不足、加強管理、轉變觀(guān)念、研究辦法之外，更為重要的應該是考慮茫茫商海之中，腳下的工程分包管理之路究竟應該朝向何方！

　　一、轉變總承包企業(yè)發(fā)展定位

　　只要我們細心的去總結，上面十個(gè)方面的問(wèn)題都可歸結到企業(yè)的發(fā)展方向定位上來(lái)。項目管理能力本身即是企業(yè)的核心競爭力，而過(guò)度地依賴(lài)分包無(wú)疑是選擇了一種粗放式的毫無(wú)競爭力可樹(shù)的管理路徑。由古至今，凡是選擇粗放式管理模式的企業(yè)，無(wú)一不以失敗而告終。再縱觀(guān)上述十點(diǎn)，“粗放式管理模式與路徑”或許才是我們真正所要找尋的工程分包管理之誤區！所以，要有效解決這些問(wèn)題，不能就事論事，必須認真而務(wù)實(shí)地分析內外環(huán)境，在系統梳理的基礎上明確企業(yè)的發(fā)展定位，從而為內部的經(jīng)營(yíng)管理及配套機制指出方向。

　　二、探索工程分包新模式

　　以分包合同的效力問(wèn)題為例，耐心等待立法的調整，再依照法律的指引路線(xiàn)轉變分包合同模式，固然是一條出路。但遠水難解近憂(yōu)，企業(yè)需要不斷的發(fā)展壯大，已經(jīng)損傷的“元氣”更需要盡快復蘇。如果能夠自我創(chuàng )新出一套行之有效的分包合同模式，并借此模式轉變分包觀(guān)念，提升管理能力與水平，增強技術(shù)核心競爭力，又未嘗不是一條能夠更好地解決外患內憂(yōu)的捷徑。

　　筆者曾經(jīng)探索和研制了一種“勞務(wù)+行紀”的旨在解決分包合法化的合同模式——即將工程整體實(shí)施勞務(wù)分包，而工程施工所需材料、機械、周轉料具則采取全權委托第三方組織采購的模式。工程勞務(wù)部分單獨分包給一家有資質(zhì)的勞務(wù)承包商，由勞務(wù)承包商與總承包商簽訂獨立的勞務(wù)施工合同；工程采購則是采取整體或部分打包的方式全權行紀委托給勞務(wù)承包商或者第三方，由行紀人按總承包商的要求組織采購并與總承包商簽訂獨立的行紀采購合同。所謂行紀合同是行紀人以自己的名義為委托人從事貿易活動(dòng)，委托人支付報酬的合同。也就是說(shuō)，行紀人所擔當的角色是總承包商的經(jīng)濟人，它是受總承包商的指派，以自己的名義為總承包商辦事，而并不是獨立于總承包商利益之外，采購行為完全受總承包商的控制。在這種模式下，勞務(wù)分包是合法的，材料采購是可控的，最為關(guān)鍵的是將工程施工的核心環(huán)節——技術(shù)與質(zhì)量控制完整地保留下來(lái)，責任完全落在總承包商的頭上，完全有別于工程的整體分包或主體分包，符合了國家立法的初衷。

　　我們也可借此例而深入探索：一切建筑業(yè)立法的根本目的都是為了防止技術(shù)轉包和保障質(zhì)量達標。所以，當我們選擇這樣一種分包模式時(shí)，就注定了要加重自身的工程技術(shù)、質(zhì)量與安全管理的責任。與之相對應的是需要一整套先進(jìn)的系統管理方法即按照施工操作工藝流程，將整個(gè)工程按照系統原理，由面分解到點(diǎn)，細化施工過(guò)程，制定綜合施工保證體系，減少了質(zhì)量缺陷及質(zhì)量通病產(chǎn)生的根源，從點(diǎn)上提高質(zhì)量水平，并從而保證系統及整個(gè)工程的施工質(zhì)量。同時(shí)將安全管理融入系統管理中去，提高了員工的安全意識、質(zhì)量意識，以此來(lái)全面提升工程的施工質(zhì)量，更是由此而大大增加了企業(yè)自身的競爭力。顯然，這種模式去掉了總承包商材料管理的環(huán)節，但對總承包商就工程質(zhì)量、安全的精細化管理提出了更高要求，如若再以粗放的管理思路來(lái)對應這種分包模式，則只能是加劇總包企業(yè)的管理風(fēng)險。

　　三、全面預算，集中集約

　　走“勞務(wù)+行紀”的分包模式，實(shí)現了工程材料管理的外包，卻完整地保留了工程質(zhì)量、安全管理。如果說(shuō)這種模式是企業(yè)由完全粗放式管理向精細化管理邁出了一步的話(huà)，這一步似乎邁得稍小了一點(diǎn)。我們知道，實(shí)施工程分包的目的，是為了減少經(jīng)營(yíng)環(huán)節、精減經(jīng)營(yíng)架構，舍棄低端生產(chǎn)資源、專(zhuān)注項目管理，以降低成本、提高利潤率、生產(chǎn)率的需求及提高效率和應變能力的需求。但不可忽視的是施工主材、大型設備并非是低端生產(chǎn)資源，如能保留并有效經(jīng)營(yíng)將會(huì )有較大的創(chuàng )利空間，同時(shí)對工程質(zhì)量的有效控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。當然，面對企業(yè)做大做強、而人員又大量精簡(jiǎn)以及當前激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境，項目部不可能再還原過(guò)去的十大員齊全的組織結構。讓項目部有限的人力資本去管理材料，確實(shí)有一定的難度，再加之戰線(xiàn)越來(lái)越長(cháng)，總部的管控力隨之降低，很難保證在執行過(guò)程中不出現偏差。所以，加強主材自營(yíng)管理，一定要同時(shí)做好如下幾個(gè)方面的工作：

　　實(shí)施集中、集約和全面預算管理。即加強總部的人力資源配置，設立專(zhuān)門(mén)的集中采購機構，采購控制權集中于企業(yè)總部。在項目承接后，首先由總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)做出全面預算分析，并根據分析結果集中采購材料后交由項目部保管、使用。如此，通過(guò)加強總部的專(zhuān)業(yè)管理能力，不僅有助于總部科學(xué)掌控和降低成本，還有效的保障了項目部的綜合管理職能。

　　作為總承包商，不能一說(shuō)管理轉型就減員、減控，一說(shuō)分包就撒手不管。工程分包絕不能以削弱自身的核心管理力量為代價(jià)，企業(yè)的核心部門(mén)、核心人才、核心崗位、核心技術(shù)一定要保留。采取集中集約式管理，恰恰就是通過(guò)增強和集中總部的管理實(shí)力而有效實(shí)現了管理轉型與精細化管理之間矛盾的化解，是企業(yè)管理集中、人才集中、技術(shù)集中，提升團體凝聚力和核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展的有效而科學(xué)的管理路徑。

　　建立有效的績(jì)效激勵機制。比如通過(guò)實(shí)行利潤分成的模式來(lái)調動(dòng)部門(mén)人員的積極性，從而確立生產(chǎn)部門(mén)作為成本中心的地位。通過(guò)對項目部指標完成獎勵、超額分成等措施，使成本中心的控制指標或指令能夠切實(shí)落到實(shí)處。再通過(guò)分包合同的形式向分包商傳遞“利益共享、合作雙贏(yíng)”的管理理念，促成項目部指標的實(shí)現。

　　四、普及法律培訓，提升法制意識

　　當今的社會(huì )是法制社會(huì )，一切要以法為中心，以法為規則，依法經(jīng)營(yíng)、依法行為。前文所提到的行政式的管理、口頭化的傳達、行為化的授權、哥們義氣的辦事風(fēng)格等，都是法律理念和法制意識缺乏、淡薄的表現形式。建筑產(chǎn)品的履約周期長(cháng)、涉及人員多、覆蓋戰線(xiàn)廣、管理環(huán)節雜、責任承擔重，稍有不慎，就可能會(huì )造成少則幾十萬(wàn)、多則數百萬(wàn)的經(jīng)濟損失，更為嚴重的還可能會(huì )被吊銷(xiāo)資質(zhì)、停業(yè)整頓等等。法律體系建設與法律模塊管理在建筑總承包企業(yè)的重要性顯得尤為突出。

　　有些企業(yè)外請了律師事務(wù)所擔任常年法律顧問(wèn)，試圖解決或消除本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節中出現的法律問(wèn)題，但卻往往療效欠佳。某一大型建筑企業(yè)就曾請一位知名的律師為本企的中層管理者做過(guò)一期法律培訓，而聽(tīng)講者聽(tīng)完之后，一致反映沒(méi)有聽(tīng)到任何有價(jià)值的信息。在問(wèn)及某些工作中具體遭遇的法律問(wèn)題時(shí)，做講者竟然是汗顏而無(wú)以對答。原因很簡(jiǎn)單，就是因為建筑產(chǎn)品諸多不同于其它產(chǎn)品的特殊性，注定了建筑企業(yè)的法律工作必須是扎根于企業(yè)內部，才能真正體會(huì )到建筑企業(yè)所面臨的法律問(wèn)題和需要得到的法律幫助，才能真正將法律與行業(yè)相結軌，編寫(xiě)出建筑領(lǐng)域特有的“法律教材”，才能真正實(shí)現建筑企業(yè)的全面風(fēng)險管理控。