摘要：通過(guò)對目前我國施工企業(yè)項目成本管理的現狀及存在問(wèn)題的分析，文章就如何加強施工企業(yè)項目成本管理提出幾點(diǎn)思考及建議。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本；管理

　　所謂項目成本，就是以工程項目為核算對象的制造成本。它是企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟效益的中心環(huán)節、衡量企業(yè)自身可持續發(fā)展的重要因素，同時(shí)也是加強內部控制，落實(shí)項目經(jīng)理責任的主要依據。

　　一、目前施工企業(yè)項目成本管理的現狀

　　（一）員工素質(zhì)良莠不齊，項目成本管理達不到目標要求

　　現代企業(yè)的競爭，實(shí)質(zhì)上就是人才的競爭。而建筑施工企業(yè)，由于企業(yè)的客觀(guān)原因及其社會(huì )地位，很難吸收到高素質(zhì)人才。即使新招收的大學(xué)生，經(jīng)過(guò)幾年的培養后，流失現象也相當嚴重。這樣就給施工企業(yè)的可持續發(fā)展帶來(lái)困難。因此，施工企業(yè)的員工水平提升緩慢，很難達到現代企業(yè)管理的要求。這樣在實(shí)際的項目成本管理中，好的成本管理制度往往得不到很好的貫徹和實(shí)施。有的人員甚至連基本的業(yè)務(wù)都很難稱(chēng)職，很多事后的資料整理也搞不清，更不用說(shuō)進(jìn)行項目成本管理的事前預控和過(guò)程控制了。

　　（二）項目部機構過(guò)多，包袱過(guò)重

　　項目部本身是施工企業(yè)中最小的核算單位，是企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來(lái)源，而目前有的項目部人員的配備，根本談不上人力資源的優(yōu)化配置。完全照搬上級機構設置，造成人浮于事。使項目管理人員職責不明確，甚至有的單位為了應付上級，合同中雖然確定了項目經(jīng)理，但其根本沒(méi)有項目經(jīng)理的權利，也就沒(méi)有所謂的責任。因此造成在實(shí)際工作中沒(méi)有壓力，進(jìn)而沒(méi)有動(dòng)力，給項目成本管理帶來(lái)困難。況且有的項目部還要背負企業(yè)改制過(guò)程中原有的歷史包袱，造成項目部非生產(chǎn)性支出加大，使項目部難以一心一意謀發(fā)展，影響項目經(jīng)理的積極性和項目的經(jīng)濟效益，給項目成本管理帶來(lái)消極因素。

　　（三）缺少切實(shí)可行的內控制度

　　目前國有施工企業(yè)正處于改制時(shí)期，各種現代化管理手段正處于摸索探討階段。特別是項目管理，雖然實(shí)行了幾年時(shí)間，但是由于部分管理層思想觀(guān)念沒(méi)有完全轉變，受舊有管理模式的禁錮，對有關(guān)現代企業(yè)內控制度缺少充分的認識。就施工企業(yè)目前的現狀來(lái)看，大部分施工企業(yè)雖然也制定了一些相應的內控制度，但在項目成本管理方面缺少有效的內控制度，特別對項目施工過(guò)程中各項環(huán)節缺少有效控制，項目施工過(guò)程中橫向協(xié)調控制不明確，使生產(chǎn)、統計、財務(wù)等部門(mén)的資料不同步。相互之間缺少可比性，失去了過(guò)程控制監督的效能。再者在實(shí)際項目管理中，項目經(jīng)理的權利得不到有效的監督和制約。一切由項目經(jīng)理說(shuō)了算。有的項目經(jīng)理視國家法律，特別是《會(huì )計法》和企業(yè)內部管理制度于不顧，濫用職權，用公款先武裝自己，生活奢華。包工隊和重要材料的選擇，不是重質(zhì)重價(jià)，而是選擇關(guān)系戶(hù)。在項目成本虧損時(shí)，有的照樣濫發(fā)獎金。項目成本控制混亂，根本沒(méi)有成本意識，使項目成本管理流于形式。

　　（四）項目成本管理核算滯后性和虛假性

　　在實(shí)行工程量清單報價(jià)前，施工企業(yè)編制預算是依據有關(guān)國家或地方有關(guān)部門(mén)頒布的定額。而在實(shí)際施工中，項目成本是以市場(chǎng)價(jià)核算，有的市場(chǎng)價(jià)比預算價(jià)高出幾倍甚至十幾倍，而這一部分有的是不能得到甲方認價(jià)的。實(shí)質(zhì)上在沒(méi)干工程之前已經(jīng)形成虧損，使預算成本脫離實(shí)際，造成項目成本核算不真實(shí)。目前不少施工企業(yè)的成本管理，主要依據財務(wù)報告及財務(wù)決算。但是由于財務(wù)報告的定期性和滯后性而無(wú)法發(fā)揮成本管理的事前預控和過(guò)程控制。一旦反映到財務(wù)報告上，成本支出已成事實(shí)。就談不上成本管理，充其量只是成本核算而已。還有的施工企業(yè)一味重視產(chǎn)值和利潤，而忽視了成本管理，不進(jìn)行投入產(chǎn)出比的核算。只知道盈虧，但不知道盈在何處，虧在哪里。甚至有的項目人為的粉飾財務(wù)報告，不進(jìn)行實(shí)地的項目成本考核，給企業(yè)造成虛假繁榮的假象。

　　二、加強施工企業(yè)項目成本管理的幾點(diǎn)思考

　　（一）樹(shù)立成本效益的競爭觀(guān)念

　　目前的市場(chǎng)競爭，就是管理水平的競爭，實(shí)質(zhì)上就是質(zhì)量與成本的競爭。為了適應建筑市場(chǎng)新的競爭和抓住新的機遇，首先企業(yè)應樹(shù)立精品工程的觀(guān)念，建造更多有代表性有影響力的名牌工程，在市場(chǎng)競爭中取得先機。其次要樹(shù)立成本效益原則。切實(shí)把企業(yè)的工作重點(diǎn)轉移到經(jīng)濟效益為中心上來(lái)。用這個(gè)中心統領(lǐng)企業(yè)的各項工作，努力實(shí)現企業(yè)效益最大化，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

　　（二）正確處理企業(yè)規模與成本、效益的關(guān)系

　　作為建筑行業(yè)，就目前來(lái)說(shuō)已成為微利行業(yè)。然而在實(shí)際工作中，沒(méi)有處理好成本與規模的關(guān)系，盲目擴張，超出企業(yè)的管理極限。企業(yè)只能進(jìn)行粗放式管理，致使工程質(zhì)量下降，安全風(fēng)險增大。成本支出加大部分，吞噬了由于擴大規模而帶來(lái)的經(jīng)濟效益，是企業(yè)的整個(gè)經(jīng)濟效益不升反降。因此在實(shí)際工作中，企業(yè)應進(jìn)行細致周密的核算，依據企業(yè)的現有資源和管理水平，制定與之相適應的經(jīng)濟規模，使企業(yè)健康成長(cháng)。

　　（三）健全項目成本管理制度

　　縱觀(guān)眾多施工企業(yè)的成本管理，還是比較粗放。由于項目施工時(shí)間長(cháng)、工序多、工藝復雜。很多制度只是指導性原則，很難在實(shí)際工作中運用。這就要求企業(yè)制定切實(shí)可行的項目成本管理細則，明確各類(lèi)人員的權限和責任，把責、權、利真正地結合，使其各負其責。而項目成本管理的首要關(guān)鍵是依據有關(guān)定額標準，結合中標價(jià)和市場(chǎng)因素，編制出符合實(shí)際的目標責任成本，然后分解目標成本。同時(shí)為確保目標成本實(shí)現，要制定相應的獎懲目標。使責、權、利明確，把經(jīng)濟指標真正同個(gè)人利益掛鉤，并依據實(shí)際考核結果予以?xún)冬F，使項目成本管理真正落到實(shí)處。

　　（四）打破舊的成本管理模式

　　傳統的成本管理模式是“成本計劃、成本核算、成本分析”。而現代企業(yè)管理的要求是追求成本管理的極限效益，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的存在價(jià)值。而施工企業(yè)從工程信息跟蹤開(kāi)始，進(jìn)行投標中標、編制預算和施工方案、施工前的資源配置以及組織施工、工程決算和項目的結束，整個(gè)過(guò)程都會(huì )對成本的變化產(chǎn)生影響。因此，施工企業(yè)要從整個(gè)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節入手，做到事前預測、事中控制調節、事后分析。把企業(yè)的成本管理提升到一個(gè)新的高度。使企業(yè)的項目成本管理向預測決策方向擴展，向技術(shù)管理方面靠攏。把過(guò)去僅僅的生產(chǎn)成本管理模式逐步擴展到人力成本、資源成本、體制成本、安全成本、質(zhì)量成本、機會(huì )成本等多方面成本管理理念的方向。在進(jìn)行企業(yè)成本預測決策、成本核算控制時(shí)，不僅僅有財務(wù)報告，而且還有各種成本報告。使企業(yè)管理者做出正確的選擇，從容應對激烈的市場(chǎng)競爭。

　　（五）加強材料管理，降低材料消耗

　　在項目成本管理中，材料成本占整個(gè)項目成本的70％左右。因此，加強對材料的采購和管理，降低材料消耗，是項目成本降低的主要途徑。其中材料采購是材料管理中的首要環(huán)節，也是能否降低項目成本的關(guān)鍵。項目部應該組織各個(gè)部門(mén)，依據工程設計藍圖，施工組織設計和材料消耗量定額，編制材料采購計劃。對大宗材料和主要機械設備實(shí)行公開(kāi)招標，選擇質(zhì)高價(jià)廉和有實(shí)力、有信譽(yù)的供應商。材料倉庫部門(mén)和施工現場(chǎng)工長(cháng)實(shí)行雙驗收制度，嚴格材料的入庫手續，保證進(jìn)入施工現場(chǎng)的材料保質(zhì)保量。其次在實(shí)際施工過(guò)程中按材料消耗量定額實(shí)行限額發(fā)料，嚴格出庫制度，杜絕材料人為浪費，同時(shí)積極引導和獎勵施工隊節約材料，作好余料的回收工作。再次是加強地材的管理。因地材的特殊性，要求項目材料部門(mén)和施工現場(chǎng)工長(cháng)及施工隊三方共同簽字把關(guān)，保證地材數量和質(zhì)量。同時(shí)在地材的領(lǐng)用過(guò)程中，盡量做到細微管理，材料保管部門(mén)按照生產(chǎn)部門(mén)的材料領(lǐng)用計劃，把計劃領(lǐng)用地材從地材堆放處分離開(kāi)，同施工隊進(jìn)行計量確認。從而嚴格控制地材浪費，節約成本支出。

　　（六）實(shí)行資源的有效配置

　　施工企業(yè)實(shí)行工程量清單報價(jià)后，實(shí)質(zhì)上對施工企業(yè)的綜合能力提出了更高的要求。因此，項目作為施工企業(yè)的主要成本的承擔者和經(jīng)濟效益的創(chuàng )造者，應該進(jìn)行資源的有效配置。首先是人員的配制。項目部要堅持少而精和一專(zhuān)多能的人員配制原則，每一個(gè)人員至少要具備兩種以上技能，打破舊的工資分配制度。使工資水平和勞動(dòng)成果成正比，從而大力開(kāi)發(fā)人力資源。同時(shí)盡可能的減少非生產(chǎn)人員，降低非生產(chǎn)性支出，節約人力成本。其次是自有資產(chǎn)的合理有效利用。大的施工企業(yè)要在各項目之間合理調配自有資產(chǎn)的使用，盡可能地充分發(fā)揮資產(chǎn)的利用價(jià)值。

　　（七）重視合同管理，做好施工記錄

　　合同是一把雙刃劍，是履行義務(wù)和保障權利的法律依據。因此對施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，在與甲方簽訂合同后，要加強合同管理，深刻領(lǐng)會(huì )合同內容，吃透合同條款。同時(shí)在項目施工過(guò)程中，積極收集與合同有關(guān)的原始資料，如與監理、甲方的會(huì )議紀要，來(lái)往信函，現場(chǎng)施工日志，在施工過(guò)程中對工程的變更簽認單等。把后期的工程決算工作前移，防止工程交工后由于各種原因而造成的經(jīng)濟損失。

　　總之，施工企業(yè)中項目成本管理是實(shí)現企業(yè)效益最大化的根本源泉。因此，加強項目成本管理，學(xué)習和吸收好的項目成本管理經(jīng)驗，不斷提高自身管理水平，降低成本支出，企業(yè)就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中取得先機，企業(yè)的可持續發(fā)展和效益最大化的目標就會(huì )實(shí)現。

　　參考文獻：

　　肖建忠。關(guān)于加強施工企業(yè)項目成本管理探討[J]。井岡山學(xué)院學(xué)報，2008（8）