1、堅持“三個(gè)有利于”，不斷深化施工管理體制改革

　　三峽工程承包施工管理體制經(jīng)歷了由一期工程管理模式到二期工程管理模式的演化過(guò)程。二期工程管理模式較之一期工程管理模式權責范圍有所擴大，這無(wú)疑有利于三峽建設承包公司按照項目管理的原則發(fā)揮項目管理職能。一期工程結束后，由于受企業(yè)歷史和現實(shí)的諸多方面因素制約，公司上下普遍存在管理層次多、機構臃腫及計劃經(jīng)濟“大鍋飯”影響等問(wèn)題。而隱藏在這些問(wèn)題背后的深層次問(wèn)題是：部分干部和職工市場(chǎng)觀(guān)念淡薄等靠要意識仍然比較濃厚；更為嚴重的是，施工生產(chǎn)單位成本責任未落實(shí)，企業(yè)潛虧掛帳數額大，負債累累。

　　為此，根據二期工程高強度、高質(zhì)量、高效率混凝土施工的要求。明確提出了建立“以合同管理為中心、以施工管理為重點(diǎn)、以提高經(jīng)濟效益為目的”的管理體制及其運行機制的改革總體思路，提出了“有利于工程施工，有利于隊伍建設。有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益”的項目管理指導思想和根本任務(wù)，并于1998年6～7月醞釀實(shí)施了二期工程施工管理體制改革方案。首先從機關(guān)改革著(zhù)手，其具體做法是：

　　1.1 更新觀(guān)念，轉換機制

　　通過(guò)向廣大職工反復深入進(jìn)行形勢與任務(wù)教育，促進(jìn)廣大職工樹(shù)立市場(chǎng)、競爭、效益觀(guān)念，清除計劃經(jīng)濟影響。以此為基礎，改革機構設置與部門(mén)職能，按照建立市場(chǎng)經(jīng)濟體制、實(shí)現“兩個(gè)根本性轉變”的要求，轉換項目管理經(jīng)營(yíng)機制。從機構上，撤消工管部、財務(wù)部、勞人部、調度部，設立市場(chǎng)合同部、工程技術(shù)部、施工管理部，打破了計劃經(jīng)濟體制下慣常的機構框架。市場(chǎng)合同部集合同管理、計劃管理、人財物管理、成本管理和結算管理于一體。有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端；以施工管理部取代調度部，賦予其在合同約束下對現場(chǎng)施工進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實(shí)施與協(xié)調管理職能。有利于形成現場(chǎng)施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調一致的管理機制，解決現場(chǎng)施工調度長(cháng)期存在的重進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問(wèn)題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益；專(zhuān)設工程技術(shù)部，以適應二期工程技術(shù)新、設備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問(wèn)題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設一流工程和創(chuàng )造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實(shí)踐證明，新的機構設置和職能界定，與我們預期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實(shí)現轉換，并顯示出強大的生機與活力。

　　1.2 壓縮機關(guān)，精干主體

　　指揮部機關(guān)將原來(lái)機關(guān)九部室縮編為六部室。剝離服務(wù)機構及轉崗人員近500人，減幅達56％。機關(guān)改革完成后，我們又將機構改革推向二級單位，各二級單位根據自身承擔任務(wù)情況聞風(fēng)而動(dòng)，積極實(shí)施機構改革，壓縮非生產(chǎn)性人員，消退富余人員和可用可不用的民技工，在保證施工必需的前提，使用工總人數大幅度減少。1998年底的統計數字表明，指揮部及所屬各施工單價(jià)下半年用工總人數為11992人，其中民技工為1150人，分別比上年間期減少23.5％和40.7％，比上半年減少14.36％和 6.7％；兩級機關(guān)管理層和生產(chǎn)作業(yè)層人員養閑人、吃空額的情況也不同程度得到清理整頓；人工費和機關(guān)人員管理費明顯降低。以公司機關(guān)為例，全年共支出管理費2899.37萬(wàn)元，其中下半年僅支出836.91萬(wàn)元，比上半年減少40.5％。通過(guò)改革凋整，精干了項目管理主體，促進(jìn)了工作效率和勞動(dòng)效率的提高。并在一定程度上緩解了資金緊張矛盾和成本壓力，為項目管理和工程施工的順利進(jìn)行創(chuàng )造了有利條件。

　　1.3 推行項目管理責任制。實(shí)施“扁平式”管理

　　三峽工程規模大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上。還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。為此，成立了二期廠(chǎng)壩項目部以及公共項目部、右岸項目部、CⅢ2標項目部、90項目部和79項目部等6個(gè)項目部。廠(chǎng)壩項目部與三峽建設承包公司“一套班子、兩塊牌子”。全面負責廠(chǎng)壩二期工程承包施工及對其它項目施工實(shí)行統一管理協(xié)調。公共項目部、右岸項目部和90項目部由建設承包公司機關(guān)和參與施工單位的有關(guān)管理與生產(chǎn)人員聯(lián)合組成，分別負責古樹(shù)嶺人工骨料生產(chǎn)、茅坪溪防護大壩填筑及右岸地下電站進(jìn)水口開(kāi)挖、90拌和系統及5#頂帶機、供料線(xiàn)的運行管理，實(shí)行建設承包公司與參與施工生產(chǎn)單位兩級管理和施工生產(chǎn)單位級成本核算。CⅢ2標項自部由主承包施工單位清江施工局三峽建設承包公司獨家組成．代表集團公司三峽建設承包公司獨立履行合同。實(shí)行該公司一級管理、一級成本核算。79項目部?jì)热龒{建設承包公司機關(guān)有關(guān)管理人員和原一、二公司所轄79拌和系統、1#-4#塔帶機及其供料線(xiàn)上的管理與生產(chǎn)人員組合而成。代表建設公司負責79拌和系統、1#-4#塔帶機及其供料線(xiàn)的運行和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。獨立承擔項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和盈虧責任。實(shí)行建設承包公一級管理、一級成本核算。

　　建設承包公司對上述項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進(jìn)行資源配置，下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)各核指標。以保證實(shí)現預期的項目管理目標。我們還逐步建立健全了一套項目管理的責任體系與規章制度，其內容包括：明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責任，規范項目管理行為。制定項目管理考核辦法及獎懲制度等。促進(jìn)了項目管理責任制的落實(shí)。