對于企業(yè)文化建設，我認為企業(yè)應該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

　　一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰略；

　　二、企業(yè)文化與員工創(chuàng )新精神；

　　三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

　　企業(yè)文化與企業(yè)戰略

　　企業(yè)文化與企業(yè)戰略之間的關(guān)系是先有戰略后有文化。前年有40多萬(wàn)人參觀(guān)海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰略方面的全套資料，其實(shí)沒(méi)有必要。我認為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰略，我認為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個(gè)國際化的企業(yè)，比如說(shuō)，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專(zhuān)業(yè)化。每個(gè)企業(yè)都應該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，方向沒(méi)有定下來(lái)，位置沒(méi)有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰略，非常明確，就會(huì )明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰略而沒(méi)有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰略也不可能落實(shí)。有戰略沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無(wú)源之水、無(wú)本之木。所以企業(yè)戰略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。

　　海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌。在某種意義上說(shuō)是內圣外王。所謂內圣就是企業(yè)內部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；所謂外王就是外面市場(chǎng)一定要成為世界名牌。就是說(shuō)為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿(mǎn)足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實(shí)要國際化，首先是人的國際化，沒(méi)有人的國際化，人的素質(zhì)就不會(huì )有提高，也是沒(méi)有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支持，沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個(gè)戰略也不可能落實(shí)。

　　我們所認識的企業(yè)文化，意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我。這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來(lái)多么好看的一個(gè)形式的東西，而是對準一個(gè)目標。在明確這個(gè)目標之后，每個(gè)人怎樣努力達到這個(gè)目標。因為企業(yè)大的目標，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天，這就是你要達到的，這非常重要。但是你要把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰勝他、達到他，沒(méi)有創(chuàng )新就沒(méi)法解決。

　　如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒(méi)有目標了，就像一個(gè)人一樣，沒(méi)有目標就沒(méi)有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒(méi)有企業(yè)文化就會(huì )像沒(méi)有方向的汽車(chē)一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說(shuō)有了目標沒(méi)有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著(zhù)目標去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當成一個(gè)裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。

　　企業(yè)文化隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調整、更新。為什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起的，或者說(shuō)一個(gè)大的戰略目標，分解成你能完成的目標，應該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說(shuō)今天完成的事情應該超過(guò)昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

　　海爾創(chuàng )業(yè)開(kāi)始就非常注重企業(yè)文化。當時(shí)我訂的目標就要求每個(gè)人都要向著(zhù)這個(gè)目標努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標大家都理解了、都認同了、大家都擰成一股繩。一個(gè)企業(yè)，現在的戰略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應該成為員工創(chuàng )新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì )主動(dòng)去應對，而不是被動(dòng)應付。如果從效果來(lái)看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無(wú)形的東西，但有形的東西都是由無(wú)形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬(wàn)物”一樣，如果沒(méi)有無(wú)形的就不會(huì )有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒(méi)有無(wú)形的東西支撐，很快就會(huì )垮掉的。

　　企業(yè)文化與員工創(chuàng )新精神

　　企業(yè)文化應該能夠把創(chuàng )新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(cháng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng )新的精神是長(cháng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化像基因一樣置入到企業(yè)當中去。海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電。根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著(zhù)非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長(cháng)，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門(mén)子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來(lái)說(shuō)，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過(guò)一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng )新來(lái)追，只有每個(gè)員工都來(lái)創(chuàng )新才能趕上去。

　　我認為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單——公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應該能看得到，別人干得不好，你應該提出來(lái)。如果干得好、干得不好都沒(méi)有人提出來(lái)，那么就會(huì )向著(zhù)干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng )新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心。最重要的是每個(gè)人自覺(jué)創(chuàng )新，每個(gè)人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無(wú)所謂的思想，那么這個(gè)企業(yè)是沒(méi)有希望的。因此創(chuàng )新是最重要的，每個(gè)人的創(chuàng )新是最重要的。

　　把企業(yè)文化像基因一樣注入企業(yè)之中，最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，由市場(chǎng)來(lái)評判，所有都是聽(tīng)市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評判了�，F在企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒(méi)有感受到壓力。企業(yè)文化不應該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì )想辦法來(lái)解決這個(gè)壓力，這就需要創(chuàng )新，而這個(gè)創(chuàng )新就是企業(yè)文化最需要的。如果每個(gè)人都來(lái)動(dòng)腦子，每個(gè)人都來(lái)創(chuàng )新，這對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆非常大的財富。企業(yè)要從組織結構上使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來(lái)，每次創(chuàng )新都要想到用戶(hù)的需求是什么，與用戶(hù)的需求結合起來(lái)。如果能夠滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，那么你的創(chuàng )新就是有價(jià)值的，人人與市場(chǎng)結合起來(lái)，這個(gè)創(chuàng )新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì )想，今天的創(chuàng )新是什么？是不是用戶(hù)的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

　　為此，從1998年起我們又推進(jìn)了一步，就是對市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破。追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動(dòng)分工開(kāi)始到現在整個(gè)的企業(yè)組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開(kāi)始實(shí)行完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式已作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，而在于是對原來(lái)的管理體制的挑戰。原來(lái)企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導、上司對我好就可以了，滿(mǎn)足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現自身價(jià)值，我們做的是在為用戶(hù)市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現自身價(jià)值。比如在海爾，原來(lái)的開(kāi)發(fā)人員現在叫型號經(jīng)理，就是原來(lái)是上級要求你開(kāi)發(fā)這種產(chǎn)品，定下來(lái)之后設計生產(chǎn)，有沒(méi)有銷(xiāo)量與你無(wú)關(guān)，而現在是你來(lái)尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務(wù)，而是根據市場(chǎng)的銷(xiāo)量來(lái)確定利潤，你根據利潤來(lái)提成。也就是說(shuō)你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起。其實(shí)從本質(zhì)來(lái)講，用戶(hù)需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問(wèn)題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿(mǎn)意的東西，他會(huì )給你帶來(lái)客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒(méi)有市場(chǎng)，也就沒(méi)有利潤、沒(méi)有收入，公司則只有借生活費給他，但只能借6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒(méi)有利潤就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

　　如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結合在一起，在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒(méi)法生存。因為原來(lái)金字塔型的管理方式不適合了，原來(lái)的信息是不對稱(chēng)的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱(chēng)的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰(shuí)能最快滿(mǎn)足用戶(hù)需求誰(shuí)就抓住了市場(chǎng)。所以把創(chuàng )新的基因滲入到每個(gè)員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過(guò)市場(chǎng)的力量來(lái)達到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結合在一起，離開(kāi)市場(chǎng)就沒(méi)有生存的余地。國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化的經(jīng)濟主體，可能在中國許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結合在一起。

　　《國富論》歸根結底的觀(guān)點(diǎn)是市場(chǎng)經(jīng)濟就是找到市場(chǎng)這只無(wú)形的手，也就是說(shuō)每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達到利他的效果。只有調動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng )新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

　　美國管理之父德魯克的一句話(huà)：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都像老板一樣，都像經(jīng)營(yíng)者，自己來(lái)經(jīng)營(yíng)他自己，來(lái)發(fā)揮他最大的創(chuàng )造力。我們稱(chēng)這個(gè)為SBU，即經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

　　企業(yè)文化與不同文化的關(guān)系

　　如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開(kāi)了這個(gè)企業(yè)或者離開(kāi)了這個(gè)國家就沒(méi)有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　比如海爾的文化。從國際來(lái)說(shuō)海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機廠(chǎng)、合肥的一個(gè)電視機廠(chǎng)。因為當時(shí)去哈佛講課時(shí)他們對我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對企業(yè)文化那么感興趣？他們說(shuō)10年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當時(shí)研究出成果：

　　一個(gè)非常好的管理模式在不同的國家會(huì )有不同的結果，或者在同一國家的不同企業(yè)里也會(huì )有不同的結果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同。像海爾在兼并青島的洗衣機廠(chǎng)時(shí)，并沒(méi)有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機廠(chǎng)，是一個(gè)40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉為贏(yíng)利狀態(tài)。但其間發(fā)生了很大的沖突，當時(shí)200多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式，認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工作是原來(lái)的好幾倍，為什么干不了呢？他們說(shuō)，原來(lái)的工資少我可以不干活，現在工資雖然是過(guò)去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時(shí)就說(shuō)，這個(gè)嚴格要看從哪方面去看，與過(guò)去比是嚴格，但按照用戶(hù)要求來(lái)看是非常不嚴格的。用戶(hù)不會(huì )因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格而原諒你的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說(shuō)也是好事，他早晚會(huì )產(chǎn)生碰撞。我們要求大家來(lái)討論，如果通過(guò)討論能夠統一到一個(gè)思想上來(lái)，那么我們繼續干，如果統一不起來(lái)，那么我們會(huì )和平撤離。最后結果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠(chǎng)現在還是不錯的。

　　從國際上來(lái)講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠(chǎng)。在美國有兩種文化的碰撞。我們在南哈拉洲建了一個(gè)工廠(chǎng)，這個(gè)工廠(chǎng)所聘用的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當地的本土化的員工。海爾在海外的工廠(chǎng)，一般都是招聘當地人，與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(cháng)了也會(huì )變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時(shí)間長(cháng)了，干著(zhù)干著(zhù)就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢(qián)都放在自己的小公司里，賠錢(qián)由大公司擔著(zhù)。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺收音機進(jìn)入美國市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)20年后，銷(xiāo)售量達到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺電冰箱進(jìn)入美國市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷(xiāo)售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷(xiāo)量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著(zhù)重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會(huì )去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時(shí)買(mǎi)下他時(shí)，《紐約時(shí)報》把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買(mǎi)樓，而是在美國的發(fā)展。

　　海爾在美國的貿易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過(guò)他進(jìn)入美國的四大連鎖店。他當時(shí)認為這不可能，舉例說(shuō)：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(cháng)時(shí)間才進(jìn)入。海爾要求當年進(jìn)入。我們就說(shuō)，我們的思路就是要創(chuàng )新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進(jìn)不去。我們提出要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來(lái)想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪的總部在美國阿根塞州，在沃爾瑪的總部旁邊樹(shù)了一個(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

　　這個(gè)廣告在當時(shí)還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說(shuō)為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹(shù)廣告牌之前已經(jīng)與當地的律師咨詢(xún)，說(shuō)的是“世界頂級之一”，沒(méi)有說(shuō)我們是“世界頂級”，沒(méi)有錯，你也可以寫(xiě)。這是我們前期做了許多調查后，本土化運作的一個(gè)方面。又如，在美國南卡的工廠(chǎng)，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無(wú)法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現由經(jīng)理來(lái)定。這個(gè)經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來(lái)接受這種方式呢？最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來(lái)表現，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問(wèn)題解決了，并達到了預期的目的。這說(shuō)明了兩種文化的不同，以強制的方式要求對方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

　　以上是海爾發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì )，但我認為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導人要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說(shuō)法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因為第二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì )用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應萬(wàn)變，那么不可能成功，只能是一變再變。

　　海爾發(fā)展到現在，也面臨著(zhù)很多的問(wèn)題，特別是全球化競爭，面對國際市場(chǎng)，競爭很激烈。用海爾的話(huà)說(shuō)：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話(huà)來(lái)說(shuō)：只要找到了路，就不會(huì )嫌路長(cháng)。