近年來(lái)主導著(zhù)全球注意力的新聞，包括恐怖襲擊、公司丑聞、自然災害、金融市場(chǎng)動(dòng)蕩，引發(fā)了企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐的重心轉移。風(fēng)險計算歷來(lái)在管理決策中占據著(zhù)中心地位，但當今的企業(yè)主管們深切意識到：需要主動(dòng)處理有可能威脅到公司業(yè)務(wù)的種種不確定因素。

　　各種風(fēng)險往往相伴而生。比如，有關(guān)營(yíng)運風(fēng)險的消息一旦傳出去，引起股價(jià)下跌，那么營(yíng)運風(fēng)險就很快演變?yōu)槭袌?chǎng)風(fēng)險。

　　1999年夏，比利時(shí)的可口可樂(lè )瓶裝廠(chǎng)曝出劣質(zhì)二氧化碳原料新聞，引發(fā)健康恐慌。隨后的產(chǎn)品撤出，以及糟糕的危機管理，使可口可樂(lè )的股價(jià)在兩個(gè)月內下降了13%。該公司花了1億多美元召回產(chǎn)品，使該年第二季度的凈收入下降了21%.

　　人為錯誤也會(huì )產(chǎn)生同樣嚴重的結果，2001年,一個(gè)經(jīng)紀人打錯了一份訂單，把價(jià)值4.3億美元的股票當4300萬(wàn)美元賣(mài)了出去，導致FTSE 100指數下降了2.2%。

　　縱觀(guān)80和90年代，此等天災人禍和轟動(dòng)性的公司丑聞接踵而至，比如巴林銀行(Barings Bank)、安然(Enron)以及Worldcom，促使監管機構采取措施。歐洲監管機構“巴塞爾銀行監管委員會(huì )”(The Basel Committee for Banking Supervision)和英國“特恩布爾委員會(huì )”(Turnbull Committee)現在都要求企業(yè)和金融機構采用更完備的風(fēng)險管理辦法，即所謂的“企業(yè)風(fēng)險管理”(Enterprise Risk Management, ERM)。

　　企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)是一套系統化的方法，用來(lái)理解和管理企業(yè)面臨的各種風(fēng)險。首先，管理者必須識別公司各個(gè)層面面臨的商業(yè)風(fēng)險，上至董事會(huì )，下至部門(mén)經(jīng)理。這話(huà)說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)比較復雜，因為公司內部對風(fēng)險的容忍程度不一樣。此外，ERM框架固然可以超越企業(yè)間的差異，提供一套透明、一致的風(fēng)險管理語(yǔ)言，但大部分公司還不會(huì )說(shuō)這種語(yǔ)言。麥肯錫公司(McKinsey)2002年5月對企業(yè)主管開(kāi)展了一項調查，結果顯示，36%的企業(yè)主管并不完全了解企業(yè)所面臨的風(fēng)險。

　　管理者在識別風(fēng)險的時(shí)候，應考慮三大類(lèi)別：

　　金融風(fēng)險。金融風(fēng)險的產(chǎn)生緣由，有可能是市場(chǎng)的變動(dòng)，也有可能是企業(yè)債權人地位狀況的變化。例如，1998年，俄羅斯政府停止償付債券，導致盧布貶值，使擁有俄羅斯資產(chǎn)的企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

　　運營(yíng)風(fēng)險。比利時(shí)的可口可樂(lè )事件就是個(gè)例子。運營(yíng)風(fēng)險的產(chǎn)生，多半是由于程序和制度不完善。這類(lèi)失誤是有辦法減少的。通用電氣(GE)等制造商開(kāi)展了諸如“六個(gè)西格瑪”(Six Sigma)等項目，以大幅減少特定生產(chǎn)周期內的失誤數量。

　　業(yè)務(wù)量風(fēng)險。如果企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)需求、供應鏈結構或者競爭環(huán)境方面遇到意外變故，那么企業(yè)就面臨業(yè)務(wù)量風(fēng)險�；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展就產(chǎn)生了許多這樣的風(fēng)險。例如，網(wǎng)絡(luò )書(shū)店亞馬遜(Amazon.com)就沖擊了美國老牌書(shū)店Barnes and Noble的商業(yè)模式，打破了圖書(shū)市場(chǎng)的平衡。

　　企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)的第二步，是對風(fēng)險進(jìn)行評估。風(fēng)險模擬有一些先進(jìn)的方法，如決策分析(decision analysis)、風(fēng)險值計算(value-at-risk calculations)和情境規劃(scenario planning)。這些方法有助于管理者評估特定事件的發(fā)生幾率。例如微軟公司(Microsoft)就運用風(fēng)險值計算的方法，衡量其市場(chǎng)風(fēng)險，而皇家荷蘭／殼牌石油(Royal Dutch/Shell)是率先運用“定量情境規劃”的企業(yè)之一。

　　最后一步也最關(guān)鍵：一旦風(fēng)險已得到識別和評估，就必須對其進(jìn)行管理。這里通常有兩種方法：一種是運用內部資源，比如自我保險。另外一種是將風(fēng)險轉移給第三方，或者與之分擔。

　　自我保險就是企業(yè)把投資的資金留出來(lái)一部分，一旦出現問(wèn)題，就用這筆資金來(lái)補償損失。這等于是企業(yè)在內部設立了一筆保險金。至于風(fēng)險分擔，典型做法之一是生產(chǎn)商將部分生產(chǎn)流程外包出去。這并不意味著(zhù)威脅完全消失，而是接受外包的企業(yè)在生產(chǎn)流程的相關(guān)環(huán)節有所專(zhuān)長(cháng)，發(fā)生失誤的幾率大為降低。另外，企業(yè)通過(guò)外包，可集中精力處理它能夠對付的內部風(fēng)險。

　　風(fēng)險分擔也可能涉及資本市場(chǎng)。企業(yè)可決定發(fā)行災難債券，把自己承受的災難風(fēng)險轉移到金融市場(chǎng)。這種債券是如何運作的呢？以發(fā)行地震風(fēng)險債券的保險公司為例。如果在特定時(shí)間、地點(diǎn)范圍內，地震真的發(fā)生了，債券投資者就拿不到任何回報，保險公司用這筆錢(qián)來(lái)承擔損失。如果地震沒(méi)有發(fā)生，那么投資者就可拿回投資，還會(huì )有紅利。

　　與傳統的保險或再保險合約不同，災難債券的發(fā)行額是不受限制的。例如，媒體公司維旺迪(Vivendi)于2003年發(fā)行了一種災難債券，針對公司在加州業(yè)務(wù)面臨的地震風(fēng)險，債券可覆蓋的損失總額達1.75億美元。

　　管理者還可以把不同類(lèi)型的風(fēng)險捆綁結合，與第三方進(jìn)行交易。例如，1997年，技術(shù)公司霍尼韋爾(Honeywell)購買(mǎi)了一份保單，將財產(chǎn)險和責任險打包，與匯率風(fēng)險相對。此舉幫助該公司把風(fēng)險管理成本減低15%以上。

　　管理得當的企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)政策，能在董事會(huì )成員、管理者、供應商、客戶(hù)、投資者等群體之間形成一套統一的風(fēng)險語(yǔ)言。這樣，第一線(xiàn)人員(他們能夠發(fā)現潛在問(wèn)題的警告信號)就能更快地把情況告知決策者，以采取行動(dòng)規避風(fēng)險。

　　ERM并不要求企業(yè)有一個(gè)中央化的風(fēng)險管理決策流程。相反，它從設計上增加每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險責任。這種“由下而上”的方式鼓勵管理者積極衡量并控制所在部門(mén)的風(fēng)險。

　　怎樣才能實(shí)施企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)政策呢？首先，如果最高管理層不以高姿態(tài)作出公開(kāi)承諾，任何風(fēng)險管理項目都無(wú)法啟動(dòng)。這意味著(zhù)要定期向員工和外部人士(如投資者或供應商

　　怎樣才能實(shí)施企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)政策呢？首先，如果最高管理層不以高姿態(tài)作出公開(kāi)承諾，任何風(fēng)險管理項目都無(wú)法啟動(dòng)。這意味著(zhù)要定期向員工和外部人士(如投資者或供應商)通報各種風(fēng)險的情況。有些企業(yè)還調整激勵方案，使管理者不僅從實(shí)現盈利得到獎勵，還可從降低風(fēng)險得到回報。

　　第二，風(fēng)險意識必須是企業(yè)文化的一部分。問(wèn)題是怎樣做到這一點(diǎn)？答案之一是設立首席風(fēng)險官(Chief Risk Officer, CRO)，其主要職能就是把風(fēng)險管理作為企業(yè)的中心任務(wù)。

　　90年代期間，金融服務(wù)、公用事業(yè)、能源行業(yè)等風(fēng)險密集型行業(yè)都任命了首席風(fēng)險官。如今，此種趨勢也擴散到其它行業(yè)。最近，咨詢(xún)公司“通能太平”(Tillinghast-Towers Perrin)所做的一項調查顯示，標準普爾500強企業(yè)中有三分之一設立了首席風(fēng)險官職位。這些公司包括波音(Boeing)、通用汽車(chē)(General Motors)和思科系統(Cisco Systems)。

　　企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)往往能讓企業(yè)看到一些不可預知的風(fēng)險，促使管理者尋求適用于企業(yè)整體的解決方案。如果執行良好，ERM就能釋放企業(yè)的資源和資金儲備，使其能投入有助于增進(jìn)股東價(jià)值的活動(dòng)。把風(fēng)險管理融入日常運營(yíng)，而不是讓員工在出現風(fēng)險時(shí)消極應對，能夠成為競爭優(yōu)勢的來(lái)源。在這個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)代，ERM為創(chuàng )建更精明、更安全的企業(yè)而扮演的角色，勢必繼續加強。