摘要：基本建設的項目管理是一種有意識地按照其建設的特殊性和規律，對項目進(jìn)行組織管理和實(shí)踐的活動(dòng)。本文就工程一體化項目管理（IPMT）的概念進(jìn)行了闡述，供大家參考！

　　關(guān)鍵字：工程一體化；項目管理；IPMT

　　基本建設的項目管理是一種有意識地按照其建設的特殊性和規律，對項目進(jìn)行組織管理和實(shí)踐的活動(dòng)。

　　目前，項目管理有不同的組織實(shí)施方式即項目管理模式，按照實(shí)施主體劃分主要包括：業(yè)主管理、項目管理、承包商管理等。由于工程建設項目是一個(gè)系統工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀(guān)需要的項目階段及項目專(zhuān)業(yè)。工程設計、采購、施工、竣工驗收是一個(gè)整體，這就產(chǎn)生了對設計、采購、施工全過(guò)程進(jìn)行系統化、正規化和整體化管理的需求，同時(shí)業(yè)主及投資商為全力保障其核心業(yè)務(wù)的運行及發(fā)展，追求核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)，因此專(zhuān)營(yíng)工程建設項目管理、具有豐富經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)配置齊全、財務(wù)實(shí)力強，具有先進(jìn)軟件、程序及體系的工程項目管理公司在歐美國家己成為項目管理的主要力量。它能為業(yè)主提供從項目研究到建成運行的全過(guò)程服務(wù)。

　　隨著(zhù)杜會(huì )經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，現代工程及建設項目規模越來(lái)越大，工程內容、功能越來(lái)越復雜，技術(shù)要求越來(lái)越高，越來(lái)越專(zhuān)。工程項目的組織實(shí)施方式即模式的要求也越來(lái)越高、越來(lái)越多樣，因此體現資源優(yōu)化配置的一體化項目管理模式在這種情況下應運而生，并在大型工程建設中廣泛使用。一體化項目管理（IPMT）模式己成為國外對大型復雜項目基本建設管理的一種先進(jìn)模式。

　　1、“一體化”項目管理的定義

　　“一體化”是業(yè)主與項目管理承包商（英文簡(jiǎn)稱(chēng)PMC）組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價(jià)值觀(guān)的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價(jià)值觀(guān)統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價(jià)值觀(guān)及統一的項目目標。共同的核心價(jià)值觀(guān)及目標使每一個(gè)參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。

　　一體化充分體現了將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源的一體化集成，如業(yè)主在工藝、功能及當地政府審批要求等方面有很強的優(yōu)勢，將業(yè)主的這些優(yōu)勢與項目管理承包商在體系、經(jīng)驗及工具上的優(yōu)勢緊密地結合起來(lái)，必然對工程建設帶來(lái)增值效果。程序、體系的一體化就是指整個(gè)項目在實(shí)施計劃、一整套執行程序下運行，所有的成員按此體系去工作。在一體化項目管理的統一協(xié)調下保證整個(gè)項目的整體運行，不再是一個(gè)獨立操作的單元，并使他們之間進(jìn)行充分交流及互動(dòng)。為了更好實(shí)現“一體化”，一體化項目組應通過(guò)團隊建設統一思想，總結糾偏活動(dòng)不斷地強化參與各方的無(wú)縫結合。

　　2、一體化項目管理的實(shí)施方式及基礎

　　一體化項目管理分為兩大類(lèi)型。即由業(yè)主驅動(dòng)，項目管理承包商支持（簡(jiǎn)稱(chēng)業(yè)主驅動(dòng)型）；由項目管理承包商驅動(dòng)，業(yè)主支持（簡(jiǎn)稱(chēng)PMC驅動(dòng)型）。具體類(lèi)型的選定要根據項目的實(shí)際情況、業(yè)主在項目管理方面的能力及參與程度確定。

　　一體化項目管理實(shí)施基礎是業(yè)主與項目管理承包商之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果（Deliverables）及來(lái)自業(yè)主的期望及要求。它包括了很多按照項目承包商績(jì)效和項目實(shí)際成果對其進(jìn)行激勵和獎懲標準。合同的商務(wù)基礎是實(shí)報實(shí)銷(xiāo)（按實(shí)）支付并按計費工時(shí)（采用全包固定費率）計算。

　　3、一體化項目管理機構組成及職能

　　一體化項目部由業(yè)主與項目管理承包商聯(lián)合組成，通常業(yè)主代表任項目主任（項目總監），項目管理承包商代表任項目執行副主任。項目主任對整個(gè)項目負責并給業(yè)主單位領(lǐng)導報告。項目執行副主任對一體化項目管理組的工作負責。一體化項目部其他成員根據最優(yōu)化資源配置原則可能來(lái)源于業(yè)主，也可能來(lái)源于項目管理承包商。一體化項目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機構的組成部分，它是一個(gè)大業(yè)主的概念。在一體化項目部?jì)炔�，業(yè)主與管理公司的參與人員力爭達到無(wú)縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒(méi)有業(yè)主人員與管理人員之分，實(shí)現人員、專(zhuān)業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項目部?jì)�，管理公司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監督指導作用，管理承包商派出的項目副主任負責日常的項目管理工作，整個(gè)團隊通力合作，實(shí)現項目目標。

　　4、一體化管理確定大型項目總體質(zhì)量系統和程序

　　由于大型基本建設項目參與的承包商很多，他們總是千方百計地尋求業(yè)主的技術(shù)條件的底線(xiàn)并想以此為基礎完成項目，而一體化項目管理組的質(zhì)量部的目標是確保所有的技術(shù)要求、條件及相關(guān)的標準規范、法律法規得到遵守。

　　通常一體化項目組將負責項目的質(zhì)量保證活動(dòng)，而承包商負責具體的質(zhì)量控制活動(dòng)，但一體化項目組要對其進(jìn)行監控督導。項目總體質(zhì)量系統和程序由一體化項目組建立并通過(guò)對承包商的質(zhì)量審計、施工項目檢查和確認以及對重要工序的檢查來(lái)驗證其質(zhì)量控制系統的運行和質(zhì)量程序的實(shí)施。

　　5、一體化項目管理確保設計的標準化、優(yōu)化及整體性

　　一般大型基建項目均含有多個(gè)裝置或單元并且有多個(gè)工藝專(zhuān)利商及設計院介入，這要求項目管理組應具有很強的工藝技術(shù)專(zhuān)家及多專(zhuān)業(yè)設計專(zhuān)家。業(yè)主對工藝技術(shù)的理解掌握以及項目管理承包商，各設計專(zhuān)業(yè)的配置確定了它們“一體化”的組合能夠全面協(xié)調各項設計工作并制定項目所需的通用設計標準及格式。

　　在項目執行中，通常分為項目定義階段和實(shí)施階段。一體化項目管理組首先確保所有專(zhuān)業(yè)在定義階段的基礎設計及實(shí)施階段的、詳細設計的標準化并負責所有設計工作的總體完整性及質(zhì)量。它需要組織相關(guān)單位進(jìn)行正式的風(fēng)險及可操作性分析，同時(shí)還應進(jìn)行可施工性、可維修性、可審批性及價(jià)值工程研究（Value Engineering）。

　　6、一體化項目管理可確保工程采購、施工的一致性

　　一體化項目組可根據雙方的經(jīng)驗制定主要供貨商及分包商清單并制定出合同策略總體采購/保護傘協(xié)議及質(zhì)量查驗程序以確保項目各裝置及單元的技術(shù)、質(zhì)最、制造及安裝要求的一致性，可降低成本并為將來(lái)的備品各件及設備維護準備帶來(lái)很大效益。

　　一體化項目管理還在其工作范圍內負責所有裝置及單元的聯(lián)動(dòng)試車(chē)工作，并對任何質(zhì)保索賠進(jìn)行管理，解決任何未能履行合同義務(wù)的問(wèn)題，提供最終文件包、庫存及剩余材料移交并留守至所有裝置單元完成。

　　7、一體化項目管理帶來(lái)的增值性

　　目前，國際上許多大型基本建設項目較多采用一體化模式，對項目全壽命周期集成實(shí)施管理，這是由它所具有的眾多優(yōu)點(diǎn)決定。在國外實(shí)踐證明，一體化項目管理模式是國際通行的管理模式。

　　傳統的工程建設管理模式存在的問(wèn)題：

　　業(yè)主沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的管理隊伍，缺乏管理經(jīng)驗。

　　監理單位職責單一，無(wú)法為業(yè)主提供全方位、全過(guò)程服務(wù)。

　　管理手段落后，效率低，易造成失誤和腐敗。

　　相對于項目管理承包（PMC）模式、項目總承包模式（LSEPC）項目總承包管理模式（EPCM）、一體化項目管理模式。

　　IPMT在進(jìn)度、費用等方面均具有如下優(yōu)勢：

　�。�1）業(yè)主和項目管理承包商通過(guò)有效組合達到資源及特長(cháng)的最優(yōu)化配置。

　�。�2）業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時(shí)又不失去對項目的決策權或參與決策。

　�。�3）業(yè)主把項目管理的日常工作交給專(zhuān)于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專(zhuān)有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上。

　�。�4）利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優(yōu)效果。

　�。�5）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大。

　�。�6）業(yè)主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。

　�。�7）業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問(wèn)題，這也符合當前的國家政策，同時(shí)減少了同專(zhuān)業(yè)及同崗位人員的“惡性競爭”。

　�。�8）有助于解決目前存在的非專(zhuān)業(yè)機構和非專(zhuān)業(yè)人員管理項目的狀況。

　　8、一體化項目管理的實(shí)踐效果

　　一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進(jìn)的一種管理模式，而在國內基本建設領(lǐng)域還是一個(gè)新生事物，MaisonWorleyParsons集團及其在華的關(guān)聯(lián)公司是在國內基本建設領(lǐng)域率先推出一體化項目管理模式的項目管理公司。經(jīng)過(guò)5年來(lái)多個(gè)項目的實(shí)踐，已經(jīng)在提高項目管理專(zhuān)業(yè)化水平、保證質(zhì)量和工期、降低項目建設成本等方面取得了明顯成效。

　　業(yè)主的評價(jià)：

　　以下節錄業(yè)主單位對一體化項目管理模式的調研報告提綱來(lái)說(shuō)明業(yè)主對一體化項目管理模式的認識和態(tài)度。

　　某集團對試行一體化項目管理的調研報告提綱

　　A、推行一體化項目管理模式是市場(chǎng)經(jīng)濟體制下工程建設管理的需要，是社會(huì )生產(chǎn)分工專(zhuān)業(yè)化的客觀(guān)要求。

　　B、一體化項目管理運行情況。

　　建立健全了組織機構，實(shí)現了業(yè)主與管理公司組織機構的一體化，形成了科學(xué)規范的管理體系，實(shí)現了管理程序體系的一體化。

　　整體管理水平明顯提高，達到了實(shí)現一體化管理的增值目的：規范了合同管理；提高了設計管理能力；加強了費用管理與控制；實(shí)現了信息資料管理制度化。

　　通過(guò)一體化項目管理提高了自身隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，業(yè)主的決策更加透明、更加科學(xué)，更好地把握了工程建設的方向。

　　C、業(yè)主推行和完善一體化項目管理的建議

　　在業(yè)主單位自身的組織內建立與一體化項目管理相配套的制度和標準。

　　大型工程建設中應早期成立一體化項目管理機構，充分利用項目管理公司能夠提供的信息管理平臺和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)。

　　管理效益：

　　通過(guò)對推行一體化項目管理模式5年來(lái)近10個(gè)項目（包括在建和已完的）數據資料的不完全統計分析表明：

　　項目管理公司通過(guò)一些項目合同談判、費用審核、方案優(yōu)化、過(guò)程控制等專(zhuān)業(yè)化管理手段為項目帶來(lái)的直接成本的節約相當于一體化項目管理投入的幾十甚至幾百倍。通過(guò)管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng )造的間接的成本節約雖然目前沒(méi)有直觀(guān)的統計，但作為感性的事實(shí)是存在的。

　　一體化項目管理之所以能夠發(fā)展成為一種獨特的項目管理模式，這是由經(jīng)濟因素和社會(huì )因素決定的。它實(shí)現了社會(huì )資源的最優(yōu)化配置，最大可能地實(shí)現項目的增值與項目費用的節省，且隨著(zhù)項目規模的增大、復雜程度的增加。一體化項目管理模式順應了國家加強工程項目管理的要求和我國加入WTO后市場(chǎng)的要求，將此先進(jìn)管理模式與中國具體實(shí)踐結合一定會(huì )具有可持續的發(fā)展空間。