為建立適應現代化公司體制的管理新模式，打造具有國際競爭力的企業(yè)集團，煙臺建設集團把信息化建設提高到企業(yè)戰略的層面來(lái)實(shí)施，大力推動(dòng)信息技術(shù)帶動(dòng)管理創(chuàng )新。制定并實(shí)施了《煙建集團2001～2005信息化建設五年規劃》和《煙建集團2006～2010信息化建設五年規劃》。通過(guò)10多年信息化建設的不斷探索和深入實(shí)施，對原有的組織機構、管理制度和管理流程進(jìn)行了全面梳理、優(yōu)化和再造。企業(yè)運營(yíng)模式、項目管理體系、組織結構設置等逐步向以顧客為終端的標準化、規范化、流程化轉移。建立了具有較高集成度的各種專(zhuān)業(yè)信息化業(yè)務(wù)子系統，打造了“靈動(dòng)”“敏捷”的企業(yè)級信息化管理平臺，全面提高了全體項目管理人員的信息化素質(zhì)，加速了企業(yè)由“勞動(dòng)密集型”向“管理密集型”轉移，實(shí)現了由“粗放型管理”向“精細化管理”的轉變，創(chuàng )造了良好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　人員：企業(yè)信息化建設的先決條件

　　管理人員的信息化素質(zhì)如果不到位，企業(yè)的信息化戰略能確保最終成功嗎？這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，恰恰是很多企業(yè)容易忽視的地方。近幾年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)把信息化建設工作提高到企業(yè)的戰略層面來(lái)抓，很多企業(yè)更是不惜重金上馬各種ERP系統，希望能對企業(yè)的現代化管理水平有一個(gè)整體的提升。但事與愿違的是，國內企業(yè)實(shí)施ERP的成功率不足30%.導致這種現象的原因有很多方面，其中有一個(gè)重要的原因就是忽視了信息化全員培訓工作。

　　建筑行業(yè)的信息化建設，需要大力整合項目管理全過(guò)程的人流、物流、資金流、工作流和信息流，其業(yè)務(wù)復雜程度不亞于ERP系統，必需加強對項目管理人員的信息化全員培訓。建筑企業(yè)由于從業(yè)人員的信息化素質(zhì)較低，特別是項目部的材料員、保管員、安全員、施工員等項目管理崗位，普遍存在年齡大，文化低，甚至有人從來(lái)沒(méi)摸過(guò)電腦的現象，但這些人恰恰是項目管理重要數據源頭的提供者。這些問(wèn)題得不到很好的解決，勢必會(huì )影響項目精細化管理的實(shí)現。所以在制定信息化培訓計劃時(shí)，必需根據各級項目管理人員的信息化基本素質(zhì)測評，確定信息化培訓的重點(diǎn)對象，并出臺行之有效的培訓考核辦法，提高項目管理人員的信息化素質(zhì)。

　　煙臺建設集團把信息化全員培訓作為首要工作來(lái)抓。先后投資1000多萬(wàn)元建立了電化教室、多媒體會(huì )議室、學(xué)習廳、報告廳和遠程視頻會(huì )議培訓系統。建立并完善了基于集團公司—基層公司—項目部的三級網(wǎng)絡(luò )信息傳輸體系。針對各級管理人員信息化素質(zhì)較低的局面，制訂并下發(fā)了《關(guān)于普及信息技術(shù)10項基本技能的通知》，定期對各級管理人員進(jìn)行信息化強化培訓和考核。到目前為止，電化教室內的電腦已經(jīng)更新了4代。

　　為提高全員培訓的效果，提供全天候的培訓便利，降低培訓成本，煙臺建設集團在《2006~2010年信息化發(fā)展規劃》實(shí)施過(guò)程中，又建立了網(wǎng)絡(luò )培訓系統——“煙建網(wǎng)上學(xué)校”。集團總部各部門(mén)可以將題庫公布在網(wǎng)站上，基層公司和項目部的管理人員可以隨時(shí)上網(wǎng)瀏覽題庫進(jìn)行自學(xué)。網(wǎng)上學(xué)�？梢詮牟煌�部門(mén)的題庫中抽取不同難度和不同分值的試題形成模擬試卷，生成試卷后在網(wǎng)站上公布，各級管理人員可以自主支配學(xué)習時(shí)間在網(wǎng)上進(jìn)行模擬考試以檢驗自學(xué)的效果。

　　煙臺建設集團針對項目管理部分崗位人員信息化素質(zhì)低的現象，從人力資源的高度出發(fā)，進(jìn)行了人員的更新，招聘了一些大專(zhuān)或中專(zhuān)生，充實(shí)到材料員、保管員、安全員、施工員等崗位，通過(guò)各種培訓和考核，使他們的信息化素質(zhì)達到規定的要求，有力的保障了項目管理信息化的實(shí)施。

　　戰略：一把手要親身參與信息化建設規劃

　　信息化是一把手工程，這一點(diǎn)得到了大多數企業(yè)的認同。企業(yè)的信息化建設是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，不是一蹴而就的。在信息化建設的初級階段，由于大部分的資金要投入到電腦軟硬件采購及網(wǎng)絡(luò )基礎設施搭建上面，信息化的效益不明顯。對此，企業(yè)的高層領(lǐng)導一定要具備全局的戰略清醒意識和堅定的信念，否則信息化建設會(huì )出現“說(shuō)起來(lái)重要、做起來(lái)次要、忙起來(lái)不要”的尷尬現象。

　　讓企業(yè)一把手親身參與信息化長(cháng)遠規劃，不但可以使最高決策者明確企業(yè)的信息化最終目標，并且對各個(gè)階段的預期目標都能有一個(gè)全面的了解。這樣在信息化建設的過(guò)程中，所有參與者能夠統一思想，加深認識，互相協(xié)調和配合，排除各種阻力去完成各個(gè)分階段的目標，保障信息化長(cháng)遠規劃的順利實(shí)施。

　　煙臺建設集團結合企業(yè)發(fā)展戰略的要求，先后制定了《2001～2005年信息化發(fā)展規劃》和《2006～2010年信息化發(fā)展規劃》2個(gè)信息化5年規劃。規劃由信息管理部負責起草，報請集團公司最高領(lǐng)導層審核通過(guò)，一把手親自過(guò)目。規劃中主要包含了每年度的工作計劃、投資計劃和培訓計劃。第一個(gè)信息化5年計劃主要完成了組織機構和人員建設、信息化基礎設施建設、規章制度建設及信息化全員培訓，在此期間，自主開(kāi)發(fā)完成了基于因特網(wǎng)的辦公系統——“煙建信息港”。第二個(gè)信息化5年計劃目標是要建設一個(gè)高度整合人流、物流、資金流、工作流、信息流的企業(yè)信息化集成管理系統——“煙建信息管理平臺”，目前正在實(shí)施過(guò)程之中并取得了階段性的成果。企業(yè)一把手參與信息化長(cháng)遠規劃有力地保障了資金落實(shí)到位、制度保障到位和人員培訓到位。

　　建筑企業(yè)的信息化長(cháng)遠規劃應該目標清晰，任務(wù)明確；做好分階段的信息化投資預算并保障資金到位；梳理好各項管理流程（特別是項目管理流程），修訂與各項管理活動(dòng)配套的管理制度；確定信息化培訓重點(diǎn)對象，并制定培訓計劃和考核辦法；分解目標并落實(shí)責任等等。

　　運營(yíng)：確保企業(yè)信息化建設的穩步實(shí)施

　　《建設工程項目管理規范》把過(guò)去項目管理傳統的“四控制、四管理、一協(xié)調”重新梳理為12大管理：合同管理、采購管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理、成本管理、資源管理、信息管理、風(fēng)險管理、溝通管理和收尾管理。一個(gè)功能全面、成熟穩定的項目信息管理系統內部必然存在著(zhù)許許多多的項目管理流程：如合同審批流程、材料采購流程、進(jìn)度計劃流程、成本控制流程等等。這些流程的設計是否規范、科學(xué)、明確、合理，直接會(huì )導致整個(gè)項目信息管理系統實(shí)施的成敗。每個(gè)建筑企業(yè)都有自己的項目管理規章制度和管理辦法，流程的設計要和各級項目管理人員的實(shí)際需求結合起來(lái)，并盡可能地減少中間環(huán)節，優(yōu)化流程設計，使各項項目管理流程具備較強的可操作性。煙臺建設集團通過(guò)各信息化業(yè)務(wù)子系統的全面深入實(shí)施，取得了良好的經(jīng)濟效益。

　　建立協(xié)同辦公流程，實(shí)現企業(yè)管理扁平化，降低管理成本。煙臺建設集團在實(shí)施《2006～2010信息化建設五年規劃》的過(guò)程中，與中國建筑科學(xué)研究院PKPM軟件研究所合作，全面整合人流、物流、資金流和信息流，建立了企業(yè)級的ERP系統——“煙建信息管理平臺”。具體內容包括：協(xié)同辦公系統（OA）；項目管理系統（PM）；人力資源管理系統（HRM）；知識管理系統（KM）；網(wǎng)上學(xué)校（E-Class）等專(zhuān)業(yè)信息化系統。達到高效協(xié)同、資源共享、流程規范、降低管理成本、提高經(jīng)濟效益的目標。其中的協(xié)同辦公系統（OA）是“煙建信息管理平臺”的一個(gè)子集，是模擬傳統辦公管理流程，使各級管理人員可以實(shí)現網(wǎng)上公文簽發(fā)、批示、圈閱、遠程辦公等。建立協(xié)同辦公系統（OA）后，集團公司的組織架構由傳統的“金字塔”型向“扁平型”轉變，壓縮了臃腫龐大的管理機構，縮短了管理層和業(yè)務(wù)層之間的信息傳輸渠道，加上遠程視頻會(huì )議、培訓系統的實(shí)現，大大縮減了管理費用開(kāi)支，每年為公司節省管理費用100多萬(wàn)元。