眾所周知，施工企業(yè)的材料費用約占整個(gè)工程造價(jià)的60%，甚至更多。因此，材料費用的節超直接影響到整個(gè)工程的盈虧和企業(yè)的效益，如何加強建筑企業(yè)物資的精細管理，降低建筑企業(yè)成本，成為每個(gè)管理者必須深入思考的問(wèn)題。

　　長(cháng)期以來(lái)，受傳統觀(guān)念的影響，很多建筑施工企業(yè)的管理人員一直放不下架子，不能很好地處理與供應商的關(guān)系，從項目經(jīng)理到專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，從物資領(lǐng)導到材料員，趾高氣揚，行為傲慢，態(tài)度惡劣，更有很多企業(yè)把供應商看作自己的對手。在此基礎上與供應商共事，自然會(huì )造成企業(yè)與供應商關(guān)系緊張。很多時(shí)候，施工企業(yè)能夠認識到工程分包商的重要性，卻無(wú)法意識到材料供應商也一樣重要。

　　一般說(shuō)來(lái)，工程項目的材料費是建筑單位最大的利潤源，而能夠開(kāi)發(fā)這個(gè)利潤源和帶來(lái)利潤的載體就是供應商，可見(jiàn)，對供應商的重視程度直接關(guān)系到企業(yè)的利潤。絕大多數時(shí)候，施工企業(yè)意識不到：開(kāi)發(fā)新的供應商的成本，是維持原有供應商成本的好幾倍；而解決一個(gè)供應商的難題，可以為企業(yè)帶來(lái)十幾倍甚至幾十倍的利潤。當供應商要求提價(jià)時(shí)，企業(yè)因為無(wú)法找到合適的供應商，只能隨便抓一個(gè)應急；當供應商成本因為技術(shù)革新等大幅降低時(shí)，企業(yè)卻因為信息不對稱(chēng)而繼續執行原有價(jià)格；當企業(yè)出現財務(wù)危機時(shí)，長(cháng)期合作的供應商，能夠給予理解和支持；當原材料價(jià)格大幅上漲時(shí)候，長(cháng)期友好合作的供應商，能從企業(yè)的處境考慮，給企業(yè)相對比較低廉的價(jià)格……

　　將企業(yè)對待供應商的兩種觀(guān)念，即對手關(guān)系與合作伙伴關(guān)系，進(jìn)行對比分析�？墒刮覀內�面地認識兩種觀(guān)念的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　通過(guò)對比，我們可以了解到：將供應商作為企業(yè)的對手與將供應商作為企業(yè)發(fā)展合作伙伴相比，存在很多問(wèn)題和弊端。具體分析如下：

　　對手關(guān)系的形成忽視了不同層次的差異，帶來(lái)投標單位的惡性競爭。供應商之間的競爭對企業(yè)來(lái)說(shuō)的確有些好處，但是將供應商作為企業(yè)的對手，并且將低價(jià)格作為考量供應商的最重要因素，從而忽視了不同層次的差異，再加上沒(méi)有嚴格的市場(chǎng)細分，供應商經(jīng)過(guò)評價(jià)進(jìn)行市場(chǎng)的門(mén)檻低等原因，導致不同層次的供應商最終能站在同一個(gè)平臺上對峙，對企業(yè)成本的降低卻是有弊無(wú)利的。因為，這樣會(huì )使供應商為降低成本而絞盡腦汁，窮其所能，不擇手段，最終使很多綜合評價(jià)分數較高的供應商因為不能提供最低廉的價(jià)格與施工企業(yè)失之交臂，而很多低成本但其他考量因素分數較低的供應商會(huì )大量涌入。長(cháng)此以往，就會(huì )帶來(lái)材料供應商的低價(jià)競爭、不公平競爭，乃至惡性競爭，不但企業(yè)和供應商無(wú)法維系長(cháng)期和穩定的關(guān)系，也給供應商的管理和開(kāi)發(fā)造成很大困難。

　　導致供應商一味追求低價(jià)，給工程質(zhì)量造成很大隱患。一旦低價(jià)競爭作為企業(yè)考量供應商的最重要因素，供應商就必須通過(guò)技術(shù)革新等降低原材料成本，或優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)流程，或減少自己的利潤比例，而當通過(guò)上述途徑仍然無(wú)法達到最低價(jià)時(shí)，很多企業(yè)就會(huì )采取降低產(chǎn)品的檔次以及降低服務(wù)水準等來(lái)達到目的，甚至提供“合格邊緣品”、回收翻新產(chǎn)品、冒牌產(chǎn)品等。這不僅無(wú)法保證產(chǎn)品的質(zhì)量，更給工程造成了無(wú)窮的隱患。 沒(méi)有長(cháng)期穩定的供應商關(guān)系，企業(yè)面對低價(jià)投標時(shí)缺乏核心競爭力。建筑企業(yè)單純依靠?jì)r(jià)格來(lái)選擇和變換供應商，是只顧眼前利益的一種短期行為，不能夠與供應商形成長(cháng)期穩定的關(guān)系。這樣，不僅材料價(jià)格不能保持相對穩定，材料的質(zhì)量也不具有可靠的保證。而且，由于無(wú)法實(shí)現批量采購，不能滿(mǎn)足不斷變化著(zhù)的材料需求，柔性較差，更不能夠協(xié)助解決一些疑難的問(wèn)題。此外，還有一種潛在的風(fēng)險：一旦供應商進(jìn)行聯(lián)合，導致價(jià)格提升，建筑企業(yè)必將束手無(wú)措，損失慘重�？梢�(jiàn)，沒(méi)有長(cháng)期穩定的供應商，不能夠以良好的供應商關(guān)系作為保障，會(huì )使建筑企業(yè)缺乏低價(jià)投標的核心競爭力。

　　由此可知，供應商關(guān)系的錯誤認識以及重視程度不夠，不僅會(huì )給物資管理工作帶來(lái)很大困難，而且也不能更好地降低建筑企業(yè)生產(chǎn)成本。那么，是否企業(yè)必須與所有的供應商都采取友好合作伙伴的態(tài)度呢？答案是否定的。企業(yè)需要對供應商進(jìn)行細分，根據不同的采購類(lèi)型，對供應商采取不同的采購策略。

　　對工程影響程度較低的供應商中，市場(chǎng)復雜程度較高的，我們定義為瓶頸型，市場(chǎng)復雜程度較低的，我們定義為次要型。瓶頸型和次要型的供應商一般為工程提供一些輔助材料或特殊材料。其中，對于每種瓶頸型材料，因為材料本身生產(chǎn)工藝復雜或者品類(lèi)、等級等較為繁雜，施工企業(yè)可以以地區為單位全部打包給一家或兩家供應商，進(jìn)行批量采購；對于次要型的材料，施工企業(yè)可以以工程或者地區為單位，將多種或者全部次要型材料整體打包給一家或幾家零星材料供應商進(jìn)行采購，從而保證質(zhì)量和交付。

　　對于工程影響程度較高的供應商中，市場(chǎng)復雜程度較低的，我們定義為利用型，市場(chǎng)復雜程度較高的，我們定義為戰略型。利用型供應商主要為一些建設單位、監理單位、質(zhì)檢單位等推薦或指定的供應商，這部分供應商屬于利用資源和人際關(guān)系與建筑企業(yè)建立關(guān)系，在保護傘下，市場(chǎng)較為簡(jiǎn)單。戰略型供應商主要為鋼材、商砼、墻地磚、管材、電線(xiàn)電纜、配電箱柜等，其對工程影響較高，市場(chǎng)競爭較為激烈且組成因素較為復雜。

　　通過(guò)上述對供應商進(jìn)行細分可知，對戰略型供應商的管理尤為重要，必須做好戰略型供應商營(yíng)銷(xiāo)。所謂供應商營(yíng)銷(xiāo)，是指重視供應商，并且與供應商建立合作伙伴關(guān)系，把供應商納入企業(yè)的供應鏈管理上來(lái)，必要時(shí)實(shí)行對戰略型供應商的管理尤為重要，必須做好戰略型供應商營(yíng)銷(xiāo)。所謂供應商營(yíng)銷(xiāo)，是指重視供應商，并且與供應商建立合作伙伴關(guān)系，把供應商納入企業(yè)的供應鏈管理上來(lái)，必要時(shí)實(shí)行戰略型采購。戰略型供應商與施工企業(yè)在長(cháng)期友好合作中逐步培養和形成合作伙伴關(guān)系的一個(gè)很重要前提是，雙方文化差異不能太大，而且必須借助于同一個(gè)平臺。一般說(shuō)來(lái)，雙方需要都是大企業(yè)，因為大企業(yè)更有可能從合作關(guān)系中獲利，而且這樣的規模更有助于合作。