核心提示：總包“零庫存”管理，在節約大量的人力成本和倉儲費用的同時(shí)，也存在一些弊端。“同盈共管”倉儲，能在一定程度上避免“零庫存”管理中總包無(wú)法掌握分包材料的真實(shí)庫存、無(wú)法跟蹤判斷材料的消耗情況等問(wèn)題，有助于實(shí)現總包、分包的雙贏(yíng)。

　　“零庫存”的利與弊

　　在物資管理中，中建八局實(shí)行“零庫存”的材料管理模式，所謂“零庫存”，即為降低企業(yè)的倉儲費用、資金成本和風(fēng)險成本，將采購入庫的建筑材料直接劃領(lǐng)或調撥給相應的分包單位，由分包單位負責保管、維護和使用（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“直領(lǐng)”或“直撥”），實(shí)現物資管理中的 “零庫存”。“零庫存”管理不但節約了大量的人力成本和倉儲費用，而且能使材料人員將工作重心放在如何更有效地管理供應商和原材料來(lái)，以及如何更好的進(jìn)行材料設備的招投標等核心問(wèn)題上，使材料管理有了質(zhì)的飛躍。

　　然而，針對“零庫存”管理，還存在著(zhù)諸多疑問(wèn)，例如，所謂的“零庫存”管理，是否為真正意義上的“零庫存”？“零庫存”管理能否實(shí)現材料節超的周度或月度跟蹤控制？合同中規定的節超約定及處理辦法是否能夠真正制約分包？“零庫存”管理還存在哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方？針對這些問(wèn)題，筆者根據中建八局青島公司現階段施工項的具體情況，分析如下。

　　“零庫存”是相對的，只是總包、分包庫存的轉移。“零庫存”，是指總包將庫存轉移給分包單位，即總包的庫存為零。“直撥”材料，實(shí)現了真正意義上的“零庫存”。而 “直領(lǐng)”材料，在這個(gè)轉移的過(guò)程中，對于整個(gè)工程來(lái)講庫存總量是保持不變的，而且總包仍然需要為分包提供滿(mǎn)足要求的倉庫，只是省去了庫存的保管、維護等相關(guān)費用。

　　總包無(wú)法掌握真實(shí)庫存和工程實(shí)際需要，造成很多材料積壓、浪費，乃至丟失。由于材料存儲于分包的倉庫，材料倉庫的很多具體管理工作在分包單位、乃至二級分包進(jìn)行，庫存信息在這三個(gè)層次不對稱(chēng)，而且，當分包發(fā)現庫存中沒(méi)有滿(mǎn)足要求的材料時(shí)，大多只要求進(jìn)貨，很少分析缺貨的原因，也很少對相近的庫存進(jìn)行盤(pán)查�？偘�因為無(wú)法掌握分包的真實(shí)庫存和用料情況只能進(jìn)貨，導致直到總包定期進(jìn)行庫存盤(pán)點(diǎn)甚至工程竣工時(shí)才發(fā)現，許多材料設備一直閑置于分包庫房，這不僅給退貨工作造成很大負擔，而且極易造成浪費。而且，有些分包甚至會(huì )將總包的物資偷偷運到其他工程使用，等總包發(fā)現時(shí)，有的已在一、二年后的工程封頂甚至兩、三年后的竣工結算時(shí)，這不僅占用了總包大量的資金，而且總包采取各項節約措施所帶來(lái)的成本降低部分，也因此被分包吞噬。

　　加急采購、即時(shí)采購，甚至準時(shí)采購，使采購成本大大增加。很多時(shí)候，當某種材料設備的庫存數量明顯不足時(shí)，分包才會(huì )提供材料計劃，要求緊急進(jìn)貨。這時(shí)，由于準備時(shí)間不充分，往往會(huì )錯過(guò)采購的最佳時(shí)機。而且，由于很多材料計劃無(wú)法滿(mǎn)足加工周期或供貨周期，但迫于項目領(lǐng)導的壓力和工程進(jìn)度的需要，還必須加急采購、即時(shí)采購，甚至準時(shí)采購，導致采購成本大大增加。如果總包沒(méi)有在規定時(shí)間內供貨，分包會(huì )向總包索取窩工費，并以此作為因分包本身原因拖延工期又不需要承擔責任的最后一張“底牌”。

　　無(wú)法跟蹤判斷材料的消耗，材料的節超完全依賴(lài)分包的管理水平。目前，中建八局青島公司的普遍情況是，因為工程現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)的管理人員配備不足、工作任務(wù)繁重等原因使得總包的現場(chǎng)管理力度和執行力度不夠�，F場(chǎng)全面的施工管理和材料節約的具體措施等基本上全靠分包來(lái)組織和進(jìn)行，即便總包試圖參與管理，也只能通過(guò)重要的標志性施工階段來(lái)粗略控制。即便動(dòng)員各專(zhuān)業(yè)人員反復分析核算，由于影響因素多，庫存信息不準等原因，也只能是“估算”。這些都導致材料的節超完全依賴(lài)分包進(jìn)行管理，極易造成成本失控。

　　總分包合同中規定的節超條款根本無(wú)法制約分包。由于雙方合同中約定的材料浪費處罰條款，除了對發(fā)現材料浪費的處理辦法進(jìn)行說(shuō)明外，只對超領(lǐng)總量的承擔辦法進(jìn)行界定，因此對分包影響也不大。當總包發(fā)現到浪費時(shí)，大量損失往往已無(wú)法彌補。尤其需要指出的是，很多搶工期的工程，以及工程施工中的重要階段，總包明知材料已經(jīng)超供，但鑒于項目的階段重要性等原因，仍然要保證材料的無(wú)條件進(jìn)場(chǎng)，具體如何分擔超領(lǐng)的材料費只能等到結算時(shí)再說(shuō)。

　　更重要的是，很多時(shí)候，分包領(lǐng)的材料費總額遠遠高于其人工費，由于總包無(wú)法真正判定當月材料是否超領(lǐng)，也不能因為分包領(lǐng)用的材料費用較高而拒付人工費，因此只有等到結算時(shí)，才能核定分包超領(lǐng)的材料總額和超領(lǐng)的全部費用，此時(shí)分包的人工費已經(jīng)領(lǐng)到非常大的比例，合同中的超領(lǐng)懲罰措施往往無(wú)法真正落實(shí)，大量的超領(lǐng)損失只能由總包承擔。而且，分包往往還會(huì )以此作為竣工結算談判的籌碼，對合同中承諾的費率分成總包不得不一再降低，又造成一定的損失。

　　超前的時(shí)間計劃和超量的物資儲備大大增加資金成本。為確保施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行，各階段施工進(jìn)度計劃往往留有很大余量，同時(shí)為避免諸多不確定因素的影響，技術(shù)人員和材料人員的材料設備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間計劃也存在一定的提前量，導致材料的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間一再超前，降低了資金的效率。同時(shí)，為更好地應付下料失誤、過(guò)量消耗以及突發(fā)的設計變更等，“直領(lǐng)”或“直撥”分包會(huì )強烈要求超量進(jìn)貨，過(guò)度放大需用計劃的數量，再加上總包的專(zhuān)業(yè)工程師對于需用計劃的核定又非常粗糙，導致庫存材料數量大大超過(guò)實(shí)際需要量，從而占用大量資金成本，增加了企業(yè)的資本預付總量，并降低了企業(yè)的資金周轉速度，降低了資金效率。

　　對中建八局青島公司來(lái)說(shuō)，“零庫存”管理已相對成熟，并已成為其物資管理中降低企業(yè)成本的有效途徑之一。盡管如此，也應該以“零庫存”管理模式為基礎，對其進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，以規避以上不足和弊端。