通過(guò)對企業(yè)人才資源工作特點(diǎn)的分析，發(fā)現人才資源是企業(yè)的核心資源，在企業(yè)中起著(zhù)舉足輕重的作用。然而在現階段.我國企業(yè)人才資源的工作滿(mǎn)意度狀況不是十分樂(lè )觀(guān)，企業(yè)給予人才資源工作滿(mǎn)意度方面存在嚴重問(wèn)題。只有尋求切實(shí)可行的辦法才能從根本上提高企業(yè)人才資源的工作滿(mǎn)意度。

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程的逐步加快，世界各國經(jīng)濟社會(huì )等各個(gè)領(lǐng)域內的競爭越來(lái)越表現為人才資源的競爭。為此早在2001年，江澤民同志就提出了“人才資源是第一資源”的科學(xué)論斷，要求各行各業(yè)重視人才資源，加快人才資源的培養，給人才資源創(chuàng )造更加優(yōu)越的環(huán)境，使他們逐步脫穎而出。于是，我國社會(huì )各界形成了重視人才、尊重人才的良好風(fēng)氣。

　　一、企業(yè)人才資源及其滿(mǎn)意度界定

　　究竟什么樣的勞動(dòng)力資源才能成為人才資源，不同的學(xué)科以及不同的歷史發(fā)展時(shí)期有不同的認知。在我們看來(lái)，人才資源是指在一定時(shí)空范圍內，經(jīng)過(guò)某種專(zhuān)業(yè)培訓、具有特殊專(zhuān)長(cháng)或技能、能夠從事某種專(zhuān)業(yè)勞動(dòng)的勞動(dòng)力人口。就企業(yè)而言，人才資源是指在企業(yè)中那些具有較強的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、創(chuàng )造能力、管理能力、研究能力以及掌握某項勞動(dòng)技能等員工的總稱(chēng)。這樣看來(lái)，人才資源是企業(yè)人力資源中比較優(yōu)秀、較為突出的那一部分，一般來(lái)說(shuō)，他們要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的教育與培訓，進(jìn)而從事復雜性的專(zhuān)業(yè)勞動(dòng)。另外還需要強調的是，企業(yè)人才資源不僅僅只界定在從事某種專(zhuān)業(yè)勞動(dòng)層面上，還要在道德水準上加以約束，也就是說(shuō)企業(yè)中的人才資源，其行為應該符合某種道德規范。因此，企業(yè)人才資源就不僅要求有較強的專(zhuān)業(yè)勞動(dòng)技能，還要求有較高的道德素質(zhì)。

　　由于人才資源擁有較好的專(zhuān)業(yè)技能和較為突出的道德素質(zhì)，所以他們與其他一般性員工相比，在所從事的工作方面必然會(huì )具有三個(gè)獨特的特點(diǎn)：一是工作的專(zhuān)業(yè)性。人才資源或者掌握著(zhù)一種或幾種專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，或者具有某種勞動(dòng)技能。這樣，他們就能夠從事較為專(zhuān)業(yè)性的工作。同時(shí)他們還具有較強的學(xué)習能力，對自身專(zhuān)業(yè)技能的提高有著(zhù)很強的學(xué)習欲望。二是工作成效難以評價(jià)。有些人才很快能夠為公司企業(yè)創(chuàng )造效益，有些人才資源需要經(jīng)過(guò)長(cháng)期的探索才能創(chuàng )造效益，而有些人才即使經(jīng)過(guò)長(cháng)期的探索也不一定能夠創(chuàng )造出效益來(lái)。這樣，我們往往很難用通常的辦法對人才進(jìn)行評價(jià)。另外，這種難以評價(jià)性還體現在企業(yè)人才所創(chuàng )造的勞動(dòng)成果上，因為企業(yè)人才的成果有時(shí)會(huì )以某種思想、創(chuàng )意等形式出現，而這些形式就很難進(jìn)行簡(jiǎn)單的定量性的測量。三是企業(yè)人才資源聚合性。這就是說(shuō)，企業(yè)人才資源會(huì )形成一個(gè)磁場(chǎng)效益，引導和塑造著(zhù)其他人匯集于此，向這些人才學(xué)習。這樣，既使得企業(yè)人才資源具有榜樣性特征，也使得整個(gè)企業(yè)形成了以人才為中心的發(fā)展戰略理念。

　　企業(yè)人才資源工作滿(mǎn)意度是指公司企業(yè)人才包括所有的員工對自身工作環(huán)境的積極或消極評價(jià)及感受。它是企業(yè)員工對自身工作認同與否的重要標志，也是衡量企業(yè)員工對公司忠誠程度的指標之一，更是促進(jìn)公司企業(yè)效益的重要方面。如果企業(yè)員工工作滿(mǎn)意度高，那么他們的生產(chǎn)積極I生就會(huì )增強，員工的缺勤率以及流動(dòng)率就會(huì )低，員工就會(huì )更加努力工作，爭取為公司企業(yè)創(chuàng )造更大效益，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。反過(guò)來(lái)，當員工對工作不滿(mǎn)時(shí)，一些員工會(huì )把自己心中的不滿(mǎn)帶到工作中去，或者消極怠工，或者缺乏主動(dòng)性與創(chuàng )造性；還有一些員工聽(tīng)任事態(tài)發(fā)展，缺乏主人翁精神，認為企業(yè)不是自己的，干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣。凡此種種，必然導致企業(yè)自身效率的低下，給整個(gè)企業(yè)的持續發(fā)展造成障礙�？傮w上看，企業(yè)人才資源滿(mǎn)意度包括以下四個(gè)方面：

　　一是學(xué)習機會(huì )。企業(yè)人才資源認識到只有加強自身素質(zhì)，才能在激烈的人才競爭中站穩腳跟，因此他們對學(xué)習的需要很強烈。中國航空工業(yè)第一集團公司在貴陽(yáng)舉辦的一次普通的高級技能工人人才培訓班，吸引了來(lái)自全國各地的技能型人才資源。原計劃40多人的培訓班，在短短兩三天時(shí)間，就涌來(lái)了90多人。…這一事實(shí)表明，人才資源需要企業(yè)提供培訓及學(xué)習的機會(huì )，不斷豐富自己的知識框架，掌握本學(xué)科或專(zhuān)業(yè)的前沿發(fā)展動(dòng)態(tài)，這樣才能不斷提高工作熱情及對企業(yè)的忠誠度，更好地為企業(yè)服務(wù)。

　　二是工作自主性。通過(guò)對企業(yè)人才資源出現工作倦怠的調查發(fā)現，有31.70％的人才資源認為自己在工作中缺乏自主性與獨立性，工作滿(mǎn)意度難以提高，致使他們工作倦怠。企業(yè)人才資源工作的專(zhuān)業(yè)性和特殊技能內在地決定了他們傾向于更為自主的工作環(huán)境，這樣可以減少來(lái)自管理者的約束和其他員工的打擾，擁有更大的自由空間，發(fā)揮個(gè)人技能，更有利于創(chuàng )造新的成果。

　　三是工作報酬。虧損企業(yè)照樣發(fā)高薪酬，在當今國內軟件行業(yè)已屢見(jiàn)不鮮。從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的臺灣莊周企管副總經(jīng)理周鵬邦認為，“這是企業(yè)的一種投資。金蝶、用友、甲骨文等軟件巨頭的薪水很高，如果薪酬缺乏競爭力，很難留住人才資源”。工作報酬不但可以滿(mǎn)足人才資源的物質(zhì)要求，還可以反映出企業(yè)對員工工作的認可程度。所以，企業(yè)不僅要保證人才資源的物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足，而且還應該從工作成就感和社會(huì )認知方面去考慮，使人才資源對工作感到滿(mǎn)意。

　　四是晉升機制。企業(yè)的晉升機制是否公平，無(wú)疑會(huì )影響到員工對企業(yè)的忠誠度和滿(mǎn)意度。對于企業(yè)人才資源來(lái)說(shuō)，在企業(yè)中占據較高的層級不僅意味著(zhù)企業(yè)對他們工作的承認，而且會(huì )使他們對企業(yè)的忠誠度提高，這有利于他們在自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)上更快進(jìn)步。

　　二、當前企業(yè)人才資源工作滿(mǎn)意度現狀及分析

　　由于企業(yè)人才資源對公司企業(yè)工作滿(mǎn)意度是影響公司企業(yè)績(jì)效高低的關(guān)鍵性指標，我們應當高度重視公司企業(yè)員工尤其是企業(yè)人才工作滿(mǎn)意度問(wèn)題。調查顯示，我國現階段企業(yè)人才資源工作滿(mǎn)意度并不高。一家人才網(wǎng)（CareerBuilder）2003年底做的一份調查表明：有近25％的人對現有工作不滿(mǎn)意，這一結果比2001年增長(cháng)了20％。另外，亞太地區最大的人才網(wǎng)站中國人才熱線(xiàn)對于員工的滿(mǎn)意度調查顯示，中外合資企業(yè)的員工滿(mǎn)意度最高，達25％；其次是股份企業(yè)員工，滿(mǎn)意度為20％；外商獨資企業(yè)員工滿(mǎn)意度為19％；國有企業(yè)和民營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)員工滿(mǎn)意度最低，分別是10％和8％。而且房地產(chǎn)行業(yè)中高層人員滿(mǎn)意度遠遠低于中層人員，有27.3％高層處于不穩定狀態(tài)，18.2％的高層表示將于近期跳槽。這樣低的工作滿(mǎn)意度，必然會(huì )導致人才資源的流失。據《中國國防報》報道，在我國西部地區國防科技人才的流人每年以12％的速度遞減。而且每年從國外回國的‘海歸“派中，有20％的人不能適應當地條件，又去國外謀職。在美國硅谷，7000多家企業(yè)中有2000家是由華人創(chuàng )辦或管理的；而在我國的”中關(guān)村“，4500多家企業(yè)中，僅有8萬(wàn)多名專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員。大批的人才資源如此流失，對我國企業(yè)無(wú)疑是極大的威脅。

　　由此可見(jiàn)，大部分人才資源對工作不滿(mǎn)意，這嚴重影響了企業(yè)績(jì)效，如果這種不滿(mǎn)意持續下去，將使大批人才資源離開(kāi)企業(yè)，造成企業(yè)不能正常生產(chǎn)工作。所以我們不得不深思影響人才資源工作滿(mǎn)意度的因素及造成我國企業(yè)人才資源工作滿(mǎn)意度如此低的原因，筆者認為主要存在以下四個(gè)方面的問(wèn)題：

　　一是忽視培訓，不重視員工的學(xué)習。在一些企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)中，尚未真正樹(shù)立科學(xué)的人才觀(guān)，對人才培訓的重要性、緊迫性缺乏足夠的認識。他們重眼前利益，輕長(cháng)遠利益；重使用人才，輕培訓人才；重視中高層人才培訓而輕視對普通員工的繼續教育與培訓，往往把人才資源僅僅限定在少數人身上。另外人才培訓的針對性不強。在培訓課程設置上，基本依照統一模式，不能針對不同人才、不同工作崗位而設立不同培訓內容，因而這樣的培訓無(wú)法滿(mǎn)足不同行業(yè)、不同專(zhuān)業(yè)人才的需求�！段膮R報》就‘1人才培訓現狀“做了一次調查。調查表明，七成企業(yè)不提供培訓費用，72.39％的受訪(fǎng)者表示，公司幾乎不給個(gè)人提供培訓費用。企業(yè)每年提供給個(gè)人培訓費1000—3000元的占到18.95％，3000～5000元的只有5.54％，5000元以上的屈指可數。民營(yíng)企業(yè)中不提供培訓費用的比重較高，為77.91％，歐美獨資企業(yè)中這一比例為65.16％。另外，近81.90％的受訪(fǎng)者認為，公司為他們安排的培訓時(shí)間過(guò)少，明顯無(wú)法滿(mǎn)足員工的學(xué)習需求。

　　不僅如此，這些培訓往往沒(méi)有效果，無(wú)法在實(shí)際工作中得到很好的運用。從理論上講，培訓的最高境界應該是學(xué)以致用，可很多時(shí)候卻是“聽(tīng)聽(tīng)激動(dòng)，想想沖動(dòng)，回去一動(dòng)不動(dòng)”。45.01％的被調查者認為，學(xué)著(zhù)的時(shí)候有收獲，可具體工作時(shí)收效甚微；感覺(jué)“學(xué)有所得、非常有益”的僅占38.07％；還有16.93％的人覺(jué)得“學(xué)著(zhù)一套、用著(zhù)一套”。

　　二是集權嚴重。這些企業(yè)的管理者缺乏對人才科學(xué)化、系統化、規范化的管理，他們更多地使用那些唯命是從的平庸之人，對企業(yè)管理隨意性很大。從而導致企業(yè)人才資源尤其是那些優(yōu)秀分子滿(mǎn)意度降低，使他們對企業(yè)可持續發(fā)展的信念，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的忠誠度發(fā)生動(dòng)搖。事實(shí)上，造成這一問(wèn)題的直接原因就在于“官本位”思想對國人的影響，一方面，管理者習慣于把企業(yè)的所有權力都掌握在自己手里，不愿意也不希望進(jìn)行分權；另一方面，管理者希望以各種方式確立自己的權威，體現自己的意志，實(shí)現自身的利益。據調查，我國企業(yè)很多是家族化或者是家庭化企業(yè)，企業(yè)中的管理人員50％以上來(lái)自家族和關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，管理人員的選用標準有70％以上是考慮“人情”因素，而不是注重能力和技術(shù)。企業(yè)領(lǐng)導親屬違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)管理留下了隱患；重大經(jīng)營(yíng)決策和一般管理決定50％以上是由業(yè)主做出，企業(yè)管理和決策過(guò)程的非科學(xué)傾向較為嚴重。在這種用人體制下，那些不屬于該企業(yè)家族人員的人才資源很難有較好的滿(mǎn)意度。

　　三是薪酬不合理。在很多企業(yè)中，管理者沒(méi)有根據各個(gè)員工的業(yè)績(jì)開(kāi)展績(jì)效管理，他們對企業(yè)員工的薪酬分配完全論資排輩“，以員工的任職時(shí)間為依據。這種方式忽視了員工對企業(yè)貢獻的大小。因為根據帕累托的”80／20原則“，我們可以發(fā)現，在一個(gè)企業(yè)中，80％的工作成果是由占20％數量的員工所創(chuàng )造的，而剩下的80％的員工只創(chuàng )造了20％的工作成果，這就是說(shuō)占企業(yè)員工總人數20％的人才資源為企業(yè)創(chuàng )造出了80％的財富。因此，從這個(gè)角度看，企業(yè)只是簡(jiǎn)單地憑借任職時(shí)間進(jìn)行薪酬分配，對那些為企業(yè)做出80％貢獻的人才資源而言是不公平的。而這樣做的直接后果就是削弱了企業(yè)中優(yōu)秀人才資源的積極性，使他們逐漸喪失了對企業(yè)的滿(mǎn)意度，甚至對企業(yè)產(chǎn)生了離心力。

　　四是不公平晉升。目前，我國的一些企業(yè)，尤其是部分國有企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)中，員工的晉升機制不夠完善，有的企業(yè)甚至根本不存在晉升制度。在這些企業(yè)中，人才招聘、晉升過(guò)程以及績(jì)效考核多傾向于家族化、關(guān)系化，較少考慮員工的貢獻大小、能力強弱，他們往往只關(guān)注家族關(guān)系小范圍內輩份高低、年紀長(cháng)幼、親疏遠近關(guān)系，重視對這些人才資源進(jìn)行晉升晉級，而非家族成員或者非親密關(guān)系成員卻很少有晉升晉級的機會(huì )，這就不可避免地威脅到企業(yè)內部的人力資源的協(xié)調，影響企業(yè)人才資源滿(mǎn)意度的提高。

　　從上面的分析不難看出，人才資源對企業(yè)的貢獻不容忽視，企業(yè)要盡可能吸引、留住所有有用的人才資源，切實(shí)采取有效措施，提高企業(yè)人才資源滿(mǎn)意度，讓他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻。

　　三、提高企業(yè)人才資源工作滿(mǎn)意度的對策建議

　　針對上述問(wèn)題，企業(yè)只有開(kāi)展認真調查，切實(shí)提高人才資源滿(mǎn)意度，才能吸引人才、留住人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。

　　首先，進(jìn)行系統化培訓。對人才資源的培訓是一個(gè)系統化的過(guò)程，企業(yè)要根據不同崗位、不同人才的實(shí)際需要進(jìn)行有針對的培訓，切實(shí)重視培訓目的、內容、結果的一致性，以確保培訓質(zhì)量。具體來(lái)說(shuō)，在培訓前企業(yè)應當就不同人才的特點(diǎn)和目標，分別制定不同的培訓方案。在培訓過(guò)程中，及時(shí)改進(jìn)傳統的教學(xué)方式，采用啟發(fā)式教學(xué)，加大案例教學(xué)分量，盡可能增加本行業(yè)前沿問(wèn)題的講授，并組織人才資源交流和研討，使人才資源對培訓內容從被動(dòng)接受轉化到主動(dòng)吸收。培訓結束后，對培訓進(jìn)行整體評估，分析人才資源的反饋，使培訓越來(lái)越貼近實(shí)際，切實(shí)增強培訓效果，努力滿(mǎn)足人才資源的需要。

　　其次，注意適當分權。在企業(yè)中，管理者應該在企業(yè)總體利益不受損害的基礎上，允許適當的分權管理，尤其吸引不同專(zhuān)業(yè)、不同性格的人才資源積極參與到企業(yè)的各級管理之中，以便最大限度地調動(dòng)所有人才資源的積極性，為企業(yè)創(chuàng )造更大的效益。具體而言，高層管理者可以按不同層級，層層設置中低層管理者，使企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)方面都有專(zhuān)人負責，出現問(wèn)題容易及時(shí)解決。這樣企業(yè)管理層人才的責任明晰，可以讓他們充分運用手中的權力管理別人，也可以使自己擁有足夠的空間發(fā)揮才能。但要注意的是，分權的同時(shí)會(huì )使企業(yè)中各個(gè)層級的決策權都有所增加，要想使這些權力在企業(yè)中得到正確有效的運用，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是要求管理人員的素質(zhì)要相應的有所提高，尤其是較低層次的管理人員。這就需要企業(yè)進(jìn)行一系列相關(guān)培訓，這不但能夠為企業(yè)儲備人才資源，更能使員工的整體素質(zhì)有所提高。

　　再次，完善薪酬分配制度。企業(yè)要完善現有薪酬分配制度，這就需要企業(yè)的管理者要能夠與國內外同行業(yè)進(jìn)行比較，然后結合本企業(yè)的實(shí)際情況，對每一個(gè)崗位進(jìn)行職位評價(jià)，最終制定出比較公平、切實(shí)可行的薪酬分配制度。對為企業(yè)做出特殊貢獻的人才資源要進(jìn)行更為具體的評價(jià)，如管理者應該設管理津貼，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應該有技能薪資，對于那些偶爾有突出貢獻的員工，也要設置相應的獎勵辦法等。除此還應該豐富企業(yè)員工的福利待遇，如為員工購買(mǎi)各類(lèi)保險，并實(shí)行具有吸引力的退休福利政策，真正讓員工尤其是人才資源感到有切實(shí)的保障，無(wú)后顧之憂(yōu)，專(zhuān)心為企業(yè)服務(wù)。另外，結合現代企業(yè)制度以及外資企業(yè)的做法，可以讓一些優(yōu)秀的人才資源適當控股，這樣企業(yè)的命運就與每一個(gè)人才資源都息息相關(guān)，可以使人才資源更加努力地工作。

　　最后，建立公平合理的晉升機制。人才資源不但渴望技術(shù)水平的提高，還希望在組織內部得到晉升。因為按照馬斯洛的觀(guān)點(diǎn)，當一個(gè)人基本的生理需要、安全需要、社交需要得到滿(mǎn)足以后，還要有尊重和自我實(shí)現的需要。因此，企業(yè)應該根據不同人才資源的不同特點(diǎn)，建立合理的晉升體系和個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃。人才資源在企業(yè)中得到升遷，不僅意味著(zhù)他們的能力得到承認，還意味著(zhù)他們在企業(yè)中有更高的決策權。而且公平合理的晉升機制，使得員工對本企業(yè)更加信任，更有動(dòng)力繼續為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

　　當前，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化以及競爭國際化，企業(yè)尤其是企業(yè)人才資源之間的競爭越來(lái)越激烈。各國為了吸引人才、留住人才，已經(jīng)開(kāi)始了一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭。古人曾說(shuō)過(guò)‘得人心者得天下“，只有讓企業(yè)人才資源真正對該企業(yè)滿(mǎn)意，企業(yè)才會(huì )凝聚人才，避免人才資源的流失并使他們更好地為企業(yè)服務(wù)。而提高人才資源的工作滿(mǎn)意度，不是簡(jiǎn)單的事情，要從每一個(gè)人才資源的需要出發(fā)，真正做到”以人為本“。