摘要：在我國，各類(lèi)企業(yè)的成本核算一直延用品種法、分步法、分批法、定額法等傳統的成本核算方法，在如今市場(chǎng)經(jīng)濟已逐漸成熟的環(huán)境下，會(huì )計報告的相關(guān)使用者對成本資料的關(guān)注度日趨提高，決策有用觀(guān)已深入人心，這就要求企業(yè)的成本核算制度能夠提供完整的具有高度相關(guān)性和可靠性的成本數據，本文通過(guò)標準成本制度在BYD的運用實(shí)踐，就這方面的作用做一探討。

　　1、引言

　　標準成本制度產(chǎn)生于二十世紀20年代的美國。我國關(guān)于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實(shí)務(wù)中應用的不多。BYD近幾年來(lái)著(zhù)手推進(jìn)標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過(guò)幾年的推進(jìn)，BYD在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會(huì )計中有關(guān)標準成本的內涵。本文擬結合BYD的實(shí)際，談?wù)凚YD公司當前的成本管理的現狀問(wèn)題、標準成本制度實(shí)施的必要性、標準成本制度的內涵及在標準成本制度下財務(wù)人員在降低現場(chǎng)成本中所起的作用。

　　2、當前BYD成本管理的現狀

　　現代企業(yè)制度要求企業(yè)以科學(xué)管理、規范經(jīng)營(yíng)為重要內容，加強企業(yè)科學(xué)管理、規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作、促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益等，都對企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高的要求。當前，很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中還存在著(zhù)薄弱環(huán)節，尤其是一些企業(yè)成本管理粗放，風(fēng)險控制失當，以財務(wù)預算為核心的企業(yè)全面預算管理體系尚未真正建立，這些問(wèn)題都影響和制約著(zhù)企業(yè)的健康發(fā)展。因此，不斷提高財務(wù)管理水平，是企業(yè)建立現代企業(yè)制度、轉換經(jīng)營(yíng)機制、實(shí)現持續有效較快協(xié)調發(fā)展的重要途徑，也是財務(wù)工作的一項長(cháng)期任務(wù)。

　　而目前公司的狀況是：企業(yè)感受到了行業(yè)成本的壓力，但是又不能輕易調價(jià)，那么只能?chē)栏窨刂瞥杀�，尤其像我們公司這種大型制造企業(yè)，也就是說(shuō)，哪家企業(yè)可以持續不斷地以低成本提供高質(zhì)量的勞動(dòng)成果，他就是最后的贏(yíng)家。

　　成本是企業(yè)生存之根，成本水平的高低直接決定了企業(yè)競爭能力的優(yōu)劣。面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭壓力，結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，BYD不斷強化企業(yè)低成本戰略，適時(shí)建立和推行了標準成本管理制度，促進(jìn)企業(yè)成本科學(xué)化、精細化管理，研究和探索加強財務(wù)管理的新途徑，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭能力，進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè)改革和發(fā)展。

　　3、標準成本制度在BYD運用的必要性

　　由于目前BYD的多品種、多結構、多市場(chǎng)的發(fā)展方向，其成本核算方法呈現出多種模式。在安排生產(chǎn)上一般以指令號下達作業(yè)計劃，在原主材料一次性投入、工序較完整的情況下，采用品種法核算一般能達到事前預測、事中控制、事后回饋的目的，但在多數情況下原主材料是隨著(zhù)生產(chǎn)的進(jìn)度投入的，而且人工費用的發(fā)生也不是很均衡，其他生產(chǎn)費用的分配標準也很難取得一致，如果要按產(chǎn)品性質(zhì)進(jìn)行成本核算的話(huà)，那么品種法、分步法、分批法、定額法、個(gè)別計價(jià)法等方法便會(huì )應用于生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節，這不僅給財務(wù)人員帶來(lái)繁瑣的核算工作，而且也不利于產(chǎn)品成本的及時(shí)性、準確性，造成成本核算口徑的不同，在可比性方面大打折扣，在比較分析、數據整理、提供財務(wù)報告上尺度難以準確把握，給領(lǐng)導者、投資者、債權人等等財務(wù)報告的相關(guān)使用者的利用帶來(lái)極大的不便。在這種情況下，財務(wù)人員不得不考慮一種既能有效控制成本費用的發(fā)生、又能及時(shí)完整準確核算產(chǎn)品成本、還能給成本分析制定合理標準的成本核算方法，也就是標準成本制度的實(shí)際運用。

　　4、建立標準成本制度

　　標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標（如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理三部分。

　　根據我們實(shí)踐中的體會(huì )，標準成本應依據各生產(chǎn)流程的操作規范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（包括時(shí)間及動(dòng)作研究、統計分析、工程實(shí)驗等方法），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，作為成本績(jì)效衡量與標準產(chǎn)品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個(gè)方面的內容：

　　4.1成本中心的制定

　　標準成本的首要問(wèn)題便是制定成本中心，以衡量其績(jì)效，分清各部門(mén)的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個(gè)特點(diǎn)：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。

　　我們在實(shí)踐中認為，對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個(gè)廠(chǎng)，二級成本中心為分廠(chǎng)，三級成本中心為作業(yè)區。成本中心按其功能又可區分為生產(chǎn)性成本中心、研發(fā)性成本中心、管理性成本中心和銷(xiāo)售性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績(jì)效，也可根據需要來(lái)衡量二級成本中心、三級成本中心的績(jì)效。

　　4.2成本標準的制定與修訂

　　成本標準是針對明細產(chǎn)品（產(chǎn)品大類(lèi)+材質(zhì)+規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價(jià)格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動(dòng)力標準、直接人工標準和制造費用標準；價(jià)格標準分為物料價(jià)格標準、半成品價(jià)格標準、能源價(jià)格標準和人工價(jià)格標準。消耗標準制定的依據為工藝技術(shù)規程、生產(chǎn)操作規程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價(jià)格標準制定的依據為成本補償。具體方法為：原料消耗標準是指明細產(chǎn)品在各成本中心的消耗，即投入/產(chǎn)出，它應由成本中心的工程師、工程技術(shù)人員一道按技術(shù)規程制定；輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產(chǎn)操作規程、計劃值；對于直接燃動(dòng)力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產(chǎn)品的生產(chǎn)難易程度（即機時(shí)能力）制定，某產(chǎn)品的機時(shí)能力指1小時(shí)可生產(chǎn)多少?lài)�。這些標準可按其倒數制定。如：某明細產(chǎn)品制造費用標準=（該成本中心平均機時(shí)能力／該產(chǎn)品機時(shí)能力）×（該成本中心制造費用總額／該成本中心總產(chǎn)量）；價(jià)格標準可按成本補償的原則制定。成本標準不能光由財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)廠(chǎng)制定，而一定要有一個(gè)權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術(shù)方、生產(chǎn)方、財務(wù)方的人員一道參與。

　　4.3成本差異的揭示及分析

　　成本差異分為消耗差異和價(jià)格差異。消耗差異=標準價(jià)格×（實(shí)際消耗-標準消耗）；價(jià)格差異=實(shí)際消耗×（實(shí)際價(jià)格-標準價(jià)格）。對于三級成本中心（作業(yè)區）的差異，由于定好了價(jià)格標準，因而不揭示價(jià)格差異，只揭示消耗差異。

　　二級成本中心、一級成本中心的差異均包括價(jià)格差異和消耗差異。價(jià)格差異由一級成本中心上交至事業(yè)部總經(jīng)理或各工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)進(jìn)行統一處理，按一定規則分攤。差異等于實(shí)際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來(lái)后，應分析差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)而提出一些改進(jìn)的措施。差異產(chǎn)生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實(shí)際生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產(chǎn)操作管理產(chǎn)生的要具體進(jìn)行分析。

　　4.4成本差異的賬務(wù)處理

　　賬務(wù)處理本著(zhù)差異由哪來(lái)到哪去的原則一一進(jìn)行分配，還成本以真實(shí)的面貌，有差異發(fā)生的環(huán)節必定有問(wèn)題存在，不管是有利的還是不利的，都要分配到各個(gè)產(chǎn)品的成本項目，尤其目前企業(yè)由于產(chǎn)品品種多、結構復雜，很多事業(yè)部都按照產(chǎn)品性質(zhì)進(jìn)行分廠(chǎng)制管理，對于總廠(chǎng)的一些分配原則掌握不準，很多情況下只顧本部門(mén)的利益，不接受不利的成本差異，這就要求制定標準成本制度的部門(mén)不僅做好制度本身的制定完善工作，還要配合相關(guān)部門(mén)做好制度的執行工作，保證標準成本的一貫性、相關(guān)性、嚴素性。對于材料人工標準成本差異直接計入相關(guān)的產(chǎn)品成本中，對于制造費及輔助性的間接的生產(chǎn)費用標準成本差異按合理的標準分配計入相關(guān)的產(chǎn)品成本，成本發(fā)生的環(huán)節便是差異產(chǎn)生的環(huán)節，這就要求我們財務(wù)人員及各級成本核算員要及時(shí)準確的把差異計算出來(lái)并分配進(jìn)產(chǎn)品成本，為后續工作奠定基礎。

　　4.5標準成本在實(shí)際工作中的積極作用

　　4.5.1便于成本核算

　　按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實(shí)際成本及成本差異。

　　感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的問(wèn)題，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。

　　4.5.2便于分清各成本中心的責任

　　由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車(chē)間、作業(yè)區這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車(chē)間之間吃大鍋飯的現象，是誰(shuí)的責任只要看差異即可。

　　4.5.3便于成本控制明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車(chē)間、作業(yè)區三級成本中心，便于車(chē)間、作業(yè)區把成本標準、成本指標層層分解到個(gè)人，加強考核，使獎金與成本業(yè)績(jì)掛鉤。

　　另一方面，我們在標準成本實(shí)踐中還實(shí)行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產(chǎn)計劃制定出來(lái)后，配上成本標準，就出來(lái)了月度成本消耗量，然后領(lǐng)料員、計劃或物控員按此月度成本控制計劃領(lǐng)料，以達到控制成本的目的。

　　4.5.4便于決策

　　一方面便于成本控制管理部門(mén)根據差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術(shù)的決策，以控制成本；另一方面，便于成本控制管理部門(mén)針對標準成本狀況，作出銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)決策。

　　5、財務(wù)人員在實(shí)施標準成本制度中所發(fā)揮的積極作用

　　5.1積極培養全員成本意識

　　定期組織班組長(cháng)以上人員進(jìn)行成本知識學(xué)習，圍繞企業(yè)產(chǎn)品成本構成情況，完成管理工作中存在的主要問(wèn)題，對成本核算基本方法展開(kāi)學(xué)習。同時(shí)，以員工工資獎金的切實(shí)收入的結算為實(shí)例進(jìn)行詳細講解，使全員從思想上主動(dòng)建立成本費用責任感，從管理思路上引導員工自覺(jué)降低成本費用。

　　5.2做好成本管理的基礎工作

　　標準成本核算過(guò)程涉及企業(yè)各個(gè)管理層、各部門(mén)，以及產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)細小環(huán)節，成本核算的信息量非常大，這就要求財務(wù)部門(mén)要有效組織起高效的成本網(wǎng)絡(luò )，快捷的反映成本信息。針對這些特點(diǎn)，財務(wù)部門(mén)可根據企業(yè)的生產(chǎn)程序、產(chǎn)品的特殊性和成本核算要點(diǎn)，組織設計諸如產(chǎn)品產(chǎn)量計算單、在產(chǎn)品領(lǐng)用（入庫）單、工序加工費及重點(diǎn)控制費用項目考核表等表單，并對填制方法和有關(guān)要求作統一規定，保證基礎數據的準確性和財務(wù)核算的及時(shí)性。

　　5.3組織起高效的成本網(wǎng)絡(luò )

　　財務(wù)人員組織成立標準成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò )，以高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理?yè)�任小組組長(cháng)，各工序兼職成本員、統計員、領(lǐng)料員等為網(wǎng)絡(luò )主要成員，及時(shí)反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析，有效地控制成本。

　　5.4組織成本管理的過(guò)程控制

　　首先，對年初指定的經(jīng)營(yíng)指標進(jìn)行分解，待產(chǎn)品加工費分解到各個(gè)工序，并將費用定額落實(shí)到車(chē)間、班組、執行者，根據每月的生產(chǎn)計劃預先制定出工序成本計劃各項消耗定額，月終對實(shí)際完成情況進(jìn)行跟蹤，使預算與強有力的過(guò)程控制有效結合起來(lái)，起到過(guò)程控制的作用。

　　5.5做好成本事后分析工作

　　月末，財務(wù)部門(mén)根據當月成本實(shí)際完成情況負責召開(kāi)分析會(huì )，與各車(chē)間主任、部門(mén)負責人、生產(chǎn)技術(shù)人員面對面的交流，將有關(guān)費用數據進(jìn)行核對，對成本差異進(jìn)行分析，研討成本過(guò)程中出現的各種問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的有效途徑

　　6、ERP標準成本在BYD成本管理中的應用

　　6.1ERP標準成本管理的內涵

　　在傳統的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實(shí)現各個(gè)環(huán)節的最優(yōu)控制�，F代成本管理需要一個(gè)能協(xié)調計劃、監控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統，從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動(dòng)都面向市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行運作。