工程企業(yè)成本管理：積極推行項目化管理

從軟性方面對項目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動(dòng)下，對公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負盈虧的經(jīng)營(yíng)體，把責權利與項目部掛鉤。建立以項目經(jīng)理為核心的項目部，項目部具有經(jīng)營(yíng)自主權，將成本控制下放到項目部，項目部自覺(jué)進(jìn)行成本控制，總部進(jìn)行日常的管理和宏觀(guān)的控制。項目部自己尋找項目進(jìn)行投標，公司只做信息發(fā)布和輔助投標功能。改變原來(lái)的等著(zhù)工程做，變?yōu)檎抑?zhù)項目做，推動(dòng)狼群戰術(shù)。公司對市場(chǎng)進(jìn)行區域劃分，鼓勵穩固原有市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新有市場(chǎng)。

　　對原有資源進(jìn)行劃分，建立人才力市場(chǎng)和設備機具市場(chǎng)。鼓勵人才自由流動(dòng)，項目部和技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員實(shí)行雙相選擇。針對大型及專(zhuān)業(yè)性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養專(zhuān)業(yè)人才。對原有機具設備進(jìn)行拍賣(mài)承包，將部分機具設備折價(jià)賣(mài)給項目部，既壯大項目部自身實(shí)力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設備利用率。將部分特種機具承包給公司個(gè)人，由個(gè)人尋找市場(chǎng)，按期交納租賃費用，減少公司費用。