思想決定行動(dòng)，行動(dòng)決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運�？梢�(jiàn)一個(gè)人的理念最終起著(zhù)決定性作用。正如現在大家都說(shuō)的一流企業(yè)競爭是理念和文化。據Standishi集團2001年的統計結果，23%的項目被迫取消，49%的項目嚴重超期和超支，只有大約28%的項目勉強合格；而在項目管理比較完善的美國，每年被取消的項目接近8萬(wàn)個(gè)，總支出大約810億美元，由此帶來(lái)的機會(huì )成本估計達數萬(wàn)億美元[1].造成項目管理不景氣現狀的根本原因之一是執行力不足。所謂執行力，是指企業(yè)的各個(gè)管理層次、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、各個(gè)崗位的員工貫徹執行經(jīng)營(yíng)者制定的戰略決策、方針政策、方案計劃和實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的能力。項目執行力則是指項目利益相關(guān)者貫徹項目計劃、項目執行和項目控制中各項管理活動(dòng)的操作能力和實(shí)踐能力。鑒于理念的決定性作用，本文試圖從勇氣、信任、快速反應三種理念來(lái)提高項目執行力，從而達到甚至提前達到預期的目標。

　　1.勇氣提高項目執行力

　　C.S.劉易斯（C.S.Lewis）在《螺線(xiàn)字母》（The Screw Tape Letters）一書(shū)中寫(xiě)道：“勇氣本身不僅僅是一種美德，而且，檢驗任何一種美德的標準，就是要看它能否以勇氣的形式表現出來(lái)”[2].造成一項政策無(wú)法貫徹執行的最大且唯一的障礙就是勇氣。很多項目不是戰略不可行，甚至很有前瞻性，由于沒(méi)有勇氣貫徹執行導致最終夭折。那些超級管理者給我們留下深刻印象的地方并不是他們正在做的事，而是他們把這些事真正落到實(shí)處的事實(shí)。普通公司與那些超級公司之間的真正差別并不是標準有多大不同，其實(shí)管理理念都是一樣的，差別在于那些超級公司不為短期利益所迷惑而是始終如一的將那些他們認定的標準落到實(shí)處罷了。他們?yōu)槭裁纯梢宰龅竭@一點(diǎn)呢？原因不是他們精明的制度，而是他們每位管理者心中信念的力量。堅信渴求的目標能夠使自己受益是一回事，把理想付諸于實(shí)踐，努力去達成這些目標又是另外一回事，這其中的橋梁就是勇氣。在我國這個(gè)轉軌階段，很多經(jīng)理人心情浮躁，急功近利，為了晉升、證明自己的能力，往往犧牲企業(yè)長(cháng)遠利益以追求短期利益。由于企業(yè)戰略一般經(jīng)歷時(shí)間長(cháng)，而在其中某個(gè)階段恰有賺錢(qián)的機會(huì )他們就會(huì )暫停長(cháng)期戰略去抓住“機遇”，他們認為臨時(shí)變通一下有什么不可以呢？諸不知他們犯了一個(gè)致命的錯誤。原因有兩個(gè)。

　　第一，一旦你對自己的標準有所放松，那么下一次，你就更容易為自己的“變通”開(kāi)脫的理由，諸不知這個(gè)社會(huì )時(shí)時(shí)刻刻充滿(mǎn)著(zhù)機遇，就會(huì )無(wú)休止的開(kāi)脫下去，不知不覺(jué)中，標準不再是標準，而變成了一種渴望。

　　第二，如果你是“你是大部分時(shí)間”堅持你的標準，容易使人認為你不能堅持原則或不可信任，盡管你只有一兩次放松標準，你將很難在下屬或客戶(hù)心目中建立起聲望。對一位管理者最大的譴責莫過(guò)于說(shuō)他不能堅定信念，而對一位管理者最大的稱(chēng)贊則莫過(guò)于說(shuō)他對自己的理想堅定，言出必行，躬行實(shí)踐。

　　項目管理者不但需要有立足長(cháng)遠、堅持自己信念的勇氣，同時(shí)還要有對違背項目目標的行為加以干預的勇氣。使項目戰略無(wú)法實(shí)施的罪魁禍首就是對違背戰略的行為熟視無(wú)睹。如果項目管理者沒(méi)有勇氣加以干預的話(huà)，那么很快，其他人都會(huì )認為新策略只是形同虛設，不必去堅持它。因此，為了防止事情惡化，管理者就必須有勇氣加以干預，明確向下屬表明不容忍那些違反既定策略的行為，這就給那些密切關(guān)注的員工一個(gè)信號違背策略的行為后果是相當嚴重的，這樣戰略才能按計劃如實(shí)執行。當然，處理這些事需要一些技巧，但更重要的就是勇氣。

　　勇氣造就了一個(gè)方向一致的項目團隊，他們的目的就是對項目目標始終如一的堅持并貫徹到底。同時(shí)，追隨者將會(huì )對領(lǐng)導者雷厲風(fēng)行的風(fēng)格更加欣賞，從而更加相信領(lǐng)導能帶領(lǐng)他們實(shí)現項目目標，從而有更大的激情去實(shí)現各自的任務(wù)，自然而然，項目團隊的執行力就會(huì )大大提高。

　　2.信任提高項目執行力

　　一個(gè)項目團隊的執行力與管理層的領(lǐng)導力直接相關(guān)。所謂領(lǐng)導力就是讓下屬想要去完成領(lǐng)導認為應該做的事情。而要讓下屬想要去完成項目經(jīng)理認為應該做的事情，那起碼領(lǐng)導得是個(gè)值得信任的人，值得去追隨的人。領(lǐng)導是否是一個(gè)可靠的人，是否能帶領(lǐng)我們實(shí)現愿景？于是領(lǐng)導與下屬的信任關(guān)系的建立就顯得尤為重要。項目經(jīng)理管理能力逐漸由硬技術(shù)向軟技術(shù)轉移，于是項目經(jīng)理與團隊成員之間可見(jiàn)的差別使關(guān)系的建立變得困難重重，而可見(jiàn)的相似性卻可以促進(jìn)關(guān)系的建立，因此項目經(jīng)理可以從相似性著(zhù)手建立彼此的可信性。一個(gè)能理解別人的需求并愿意幫助別人滿(mǎn)足這些需求，而不是為了籠絡(luò )別人以實(shí)現自己目標，讓人們看見(jiàn)他正直、誠實(shí)的一面，這樣人們才能信任他，信任只有經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間才能建立，但頃刻之間就可以毀掉。項目經(jīng)理的任務(wù)是通過(guò)項目團隊來(lái)完成的，因此一個(gè)項目領(lǐng)導必須贏(yíng)得下屬的信任，這樣才能讓下屬為了實(shí)現愿景努力工作，有時(shí)會(huì )放棄個(gè)人興趣甚至做出犧牲，自然也就提高了項目的執行力。

　　項目目標是由項目團隊來(lái)是實(shí)現的，而項目團隊的成員來(lái)自各個(gè)不同的職能部門(mén)，有著(zhù)不同的職能技術(shù)，他們不是獨立的完成各自的目標，而是需要大家的合作，彼此的高度信任是他們高效完成任務(wù)的前提，因此建立一個(gè)高度信任的項目團隊對提高項目執行力就顯得尤為必要。項目團隊最大的特點(diǎn)在于項目目標強烈的特定指向，團隊成員之間沒(méi)有交易關(guān)系，但是他們必須齊心合作才能保證項目目標的實(shí)現，因而合作的承諾及承諾的忠實(shí)履行是項目團隊合作的實(shí)質(zhì)，也就是說(shuō)信任關(guān)系成了項目團隊合作的基礎，同時(shí)，每個(gè)團隊成員必須面對和克服個(gè)人障礙進(jìn)行合作。我們認為團隊內持續進(jìn)行的學(xué)習過(guò)程同時(shí)就是團隊成員之間以及個(gè)體對團隊整體的信任不斷強化的過(guò)程。Huber（1991）把學(xué)習界定為“通過(guò)信息處理使得某一實(shí)體能夠拓展其潛在行為范圍的過(guò)程”。因此，當組織中的任何一個(gè)組成單元獲得了被看作是對組織來(lái)說(shuō)具有潛在意義的知識的時(shí)候，就意味著(zhù)組織學(xué)習[4].學(xué)習既是個(gè)體化過(guò)程，同時(shí)也是組織化過(guò)程。組織學(xué)習超越了其成員個(gè)體學(xué)習過(guò)程的簡(jiǎn)單加總，而應該是個(gè)體學(xué)習的集成。組織的知識可以分為隱性知識和顯性只是兩類(lèi)。顯性知識的顯著(zhù)特征就是易于編碼，比較具體和規范，能夠便利的在團隊內部之間進(jìn)行交流和傳播；而隱性知識往往以潛意識的方式存在于各個(gè)成員的頭腦中，依賴(lài)于個(gè)體成員的生活閱歷、工作經(jīng)歷等因素，難以進(jìn)行編碼化的交流和傳遞。因此，組織作為整體的學(xué)習過(guò)程，應當既包括顯性知識的整合和集成過(guò)程，又包括隱性知識的社會(huì )化和內化的過(guò)程。如圖一：

　　項目團隊通過(guò)學(xué)習建立了高度的信任關(guān)系，正如劉易斯所說(shuō)的自我實(shí)現預言：“你能從別人身上得到你所期望的東西，如果你的期望高，你得到的也多，反之亦然”[3]（P99）。同樣，你對別人信任程度越高，你得到的也越多。一個(gè)高信任的項目團隊是高項目執行力的前提，因此項目執行力的提高首先應建立一個(gè)高度信任的團隊。

　　3.快速反應提高項目執行力

　　快速反應已成為現代企業(yè)首要考慮的問(wèn)題，從某種角度說(shuō)，誰(shuí)擁有快速反應的能力誰(shuí)就具有競爭優(yōu)勢。那么什么是快速反應呢？快速反應（Quickresponse，OR）是一個(gè)整體業(yè)務(wù)的概念。目的是縮短供應鏈，縮短整個(gè)物流過(guò)程的時(shí)間。它的重點(diǎn)是對消費者需求做出快速反應。一般，項目的歷時(shí)都很長(cháng)，再加上外部環(huán)境的變化日益激烈以及全球性問(wèn)題如：環(huán)境污染、能源短缺、人口激增等，這些都要求企業(yè)加快快速反應能力，這樣不僅可以抓住機遇，或迅速加以調整以適應市場(chǎng)的需求，還可以避免以前可行但現在不可行的項目上繼續投資，避免不必要的損失�？焖俜磻�一旦深入管理者理念中，就會(huì )使企業(yè)執行力的提高有一個(gè)質(zhì)的飛躍。因為一個(gè)企業(yè)具有強有力的執行力是具有快速反應能力的重要保證。那么，領(lǐng)導就會(huì )在此時(shí)比任何時(shí)候更親自著(zhù)手執行力的提高，即會(huì )把注意力從戰略向執行力有所傾斜。正如前面勇氣所提到的領(lǐng)導的言出必行，躬行實(shí)踐對追隨者執行力的巨大推動(dòng)作用，會(huì )直接的提高項目的執行力。

　　快速反應市場(chǎng)，要求項目整個(gè)業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節能快速反應市場(chǎng)，任一環(huán)節受阻、緩慢和低效都會(huì )影響到整個(gè)項目的反應速度。因此快速反應理念能促進(jìn)高層管理者去提高項目的執行力。提高項目執行力的一個(gè)有效方法就是對項目的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造以開(kāi)發(fā)出可重復使用的單一項目管理方法論。

　　公司應盡可能地堅持單一的項目管理方法論。好的方法論可以將其他方法整合到項目管理方法論中去。采用單一的方法論可以降低成本，減少所需的資源設備，減少書(shū)面工作，避免重復性工作。管理項目的是人，而不是方法論，是企業(yè)文化在實(shí)施方法論。高層管理者要創(chuàng )造一種支持項目管理且忠于這種方法論的企業(yè)文化。如果能成功地做到這一點(diǎn)，就能更好的控制項目范圍，加快產(chǎn)品上市時(shí)間；更好地制定計劃，良好的計劃方案，可以增強對突發(fā)事件的應急能力，同時(shí)，良好的計劃具有明確的個(gè)人目標，責權利清晰，團隊成員了解各自任務(wù)對項目的輕重緩急，從而就會(huì )更有效地完成任務(wù)；良好的計劃包括風(fēng)險管理，于是可以有效地降低項目風(fēng)險；有更多的時(shí)間用于增值工作，而不是用在內部政策和內部競爭上等好處，當然也極大了提高了項目的執行力。

　　4.小結

　　隨著(zhù)全球一體化進(jìn)程的加快，競爭日益加劇，產(chǎn)品差異化競爭越來(lái)越困難，優(yōu)秀企業(yè)的競爭是理念、文化的競爭。項目的戰略和方法都差不多，關(guān)鍵在于戰略地落實(shí)，如果不落實(shí)，再高明的戰略也是沒(méi)有價(jià)值的，誰(shuí)先而且有效地執行戰略，誰(shuí)就能贏(yíng)得市場(chǎng)。因此，提高項目的執行力成了競爭力的重要保證。筆者希望提出的三大理念能對我國企業(yè)提高項目執行力有所啟發(fā)。

　　參考文獻：

　　1.相雪梅，丁榮貴。淺談項目的執行力[J].工會(huì )論壇，2005年3月第11卷第2期57頁(yè)。

　　2.David H.Maister著(zhù)，金磊譯。Practice what you preach[M].哈爾濱：哈爾濱出版社，2003年12月第一版第227頁(yè)。

　　3.JamesP.Lewis著(zhù)，張學(xué)海、胡秀紅譯。項目中的領(lǐng)導力[M].北京：機械工業(yè)出版社。2004年4月第一版第52、99頁(yè)。

　　4.[美]托馬斯。J.彼得斯小羅伯特。H.沃特曼。托馬斯成功之路—美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗[M]. 北京：中國對外翻譯出版公司。

　　5.Harold Kerzner著(zhù)，楊?lèi)?ài)華等譯。項目管理——計劃、進(jìn)度和控制的系統方法（第七版）[M].北京：電子工業(yè)出版社2002年9月第一版第62頁(yè)。