2001年，SEI、Bechtel、Foster Wheeler組成的聯(lián)合體（BSF）經(jīng)過(guò)激烈的競爭，承接了南海石化項目的PMC工作。南海石化項目的建設總投資為40.05億美圓，分兩大階段來(lái)執行項目，即定義階段和執行階段。定義階段計劃17個(gè)月完成，最終投資決策2個(gè)月完成。項目執行階段計劃40個(gè)月完成。工程建設總工期57個(gè)月，計劃于2005年10月份建成投產(chǎn)。

　　BSF聯(lián)合體包括兩個(gè)實(shí)體，即在香港組建的BSF中國有限責任公司和在英國注冊的BSF全球有限責任公司。在定義階段和執行階段，這兩個(gè)實(shí)體與業(yè)主簽署了四個(gè)單獨的合同，即：

　�。�1）國內定義階段合同

　�。�2）國外定義階段合同

　�。�3）國內執行階段合同

　�。�4）國外執行階段合同。

　　它們是按照PMC的績(jì)效并依據獎勵及罰款條款進(jìn)行償付的實(shí)報實(shí)銷(xiāo)合同，主要采取“成本＋固定酬金＋與風(fēng)險相關(guān)的獎勵或罰款”的計價(jià)方式。具體包括如下內容：

　　1、成本：主要指PMC所投入的人工時(shí)成本（包括工資、本部管理費用、人員派遣激勵金以及相應增加的稅金、派遣人員生活補助）及其它費用（如差旅費、會(huì )務(wù)費、招待費等），業(yè)主給予實(shí)報實(shí)銷(xiāo)。

　　2、固定酬金：分固定部分和與風(fēng)險相關(guān)部分兩種。

　　1）固定部分－在合同中業(yè)主設置了一些里程碑進(jìn)度要求，PMC在逐一完成這些里程碑時(shí)便可取得這筆酬金。

　　2）與風(fēng)險相關(guān)部分－業(yè)主在合同中給PMC定下了一些具體目標，對于每一目標都設定了具體的考核原則，項目結束時(shí)，按此目標對PMC進(jìn)行考核：其中每個(gè)目標都占一定百分比，只有當PMC通過(guò)考核，才能拿到這部分酬金，否則只能拿到其中通過(guò)考核部分的酬金。

　　3、獎勵或罰款：在項目定義階段結束前，業(yè)主會(huì )和PMC共同商定一個(gè)項目預算控制目標，如果PMC能把整個(gè)項目投資控制在預算目標之內，并達到技術(shù)和質(zhì)量指標要求，則可取得一定比例的獎勵，反之則要承擔一定數量的罰款。

　　PMC在定義階段的主要職責是：

　�。�1）協(xié)助業(yè)主完成政府部門(mén)對項目各個(gè)環(huán)節的相關(guān)審批工作。

　�。�2）審查專(zhuān)利商提供的工藝包設計文件。

　�。�3）提出公用工程、界外工程、輔助設施的設計方案。

　�。�4）提出設備、材料供貨廠(chǎng)商的短名單、提出進(jìn)口設備、材料清單。

　�。�5）提出項目統一遵循的標準、規范。

　�。�6）完成項目總體設計、裝置基礎設計、項目初步設計。

　�。�7）提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算（±20％和±10％估算）。

　�。�8）編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進(jìn)行資格預審，完成招標、評標。

　�。�9）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作。

　　南海PMC項目定義階段中，工藝裝置部分基礎工程設計中方占設計工作量的37％，公用工程部分的基礎工程設計工作中方占設計工作量的60％；全廠(chǎng)一體化設施部分的基礎工程設計工作中方占設計工作量的90％左右。

　　PMC在執行階段的主要職責是：

　�。�1）編制并發(fā)布工程統一規定。

　�。�2）負責設計管理、協(xié)調技術(shù)條件，負責項目總體中的某些部分的詳細設計。

　�。�3）采購管理并為業(yè)主的國內采購提供采購服務(wù)。

　�。�4）在EP＋C方案條件下，負責施工招標、評標并直接管理施工。

　�。�5）同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準備、組織試車(chē)，組織裝置考核、驗收。

　�。�6）向業(yè)主移交項目全部資料。

　　為了確保南海PMC項目的有效、高水平實(shí)施，BSF在以下方面作出了努力：

　�。�1）BSF采用統一的設計和管理工具——計算機軟件系統并聯(lián)網(wǎng)，在SEI北京辦公室，FW Reading辦公室，Bechtel休斯頓辦公室完成，或由業(yè)主（CSPC）指定的專(zhuān)業(yè)承包商（如SW、Lummus、Krupp-Uhde）完成的工作，都通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )系統進(jìn)行集成。

　�。�2）根據項目的特點(diǎn)和PMC工作需要，建立了合適的組織體系。

　�。�3）在合同管理、進(jìn)度、質(zhì)量及費用控制、健康安全及環(huán)保、行政及財務(wù)管理等方面制訂了一整套約1千多個(gè)項目程序，極大地規范了各方的工作方法，為項目的順利實(shí)施提供了積極的作用。同時(shí)，PMC負責建設符合國際質(zhì)量標準、滿(mǎn)足生產(chǎn)能力要求的可靠合理的合同工廠(chǎng)。PMC在定義階段所采用的標準規范必須得到業(yè)主的同意，PMC必須保證執行階段承包商的工作符合質(zhì)量標準。

　　項目的標準規范根據業(yè)主選用的標準規范文件并結合中國規范加以完善。外方業(yè)主選用的標準規范文件必須根據本項目的實(shí)際情況加以修改，所有的修改在實(shí)施前必須與業(yè)主的項目管理層討論并獲得批準，應力爭最大程度的工程設計標準化、規范化。

　�。�4）重視團隊建設，形成一個(gè)高效率的團隊： 要組建由工程管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才組成的高素質(zhì)、高效率的團隊，并在項目的運作過(guò)程中不斷完善充實(shí)。在南海項目的工作分工上，充分考慮了BECHTEL、SEI和FW三家公司的特點(diǎn)，發(fā)揮各自的長(cháng)處，以組成最優(yōu)的項目團隊。另外，為了使團隊的運作更加和諧，還要定期進(jìn)行團隊建設， 團隊建設的目標首先為了使大家在項目目標上理解一致，其次確定大家為這個(gè)目標共同努力的具體行動(dòng)，團隊建設的最終目的是在項目?jì)炔拷�立一種員工互相激勵、知識共享、坦誠相見(jiàn)的一體化工作組。

　�。�5）有效的界面管理：采用PMC的項目通常是是一個(gè)大型綜合的工程項目，必須有效妥善的處理業(yè)主、PMC、專(zhuān)利商、設計承包商、中國的設計院和其它第三方的界面關(guān)系。

　�。�6）專(zhuān)業(yè)融資的支持：PMC將提供一些在大型項目融資方面有廣泛經(jīng)驗的高級金融專(zhuān)業(yè)人士和具有豐富出口信貸經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人員。通過(guò)這些人員在PMC內部的協(xié)調將提供及時(shí)、高效的技術(shù)支持。PMC金融小組將同業(yè)主以及它的金融顧問(wèn)團結協(xié)作以達到他們的共同目標（即優(yōu)化的金融計劃，優(yōu)化的出口信貸支持）以及最終的投資決定。

　　目前，定義階段工作已經(jīng)完成，并得到業(yè)主的較高評價(jià)。執行階段的工作正在進(jìn)行中，項目進(jìn)展順利。