一、引言

　　當今，建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈。施工企業(yè)壓價(jià)讓利、低價(jià)中標等不正常運作現象相當普遍，施工企業(yè)持續發(fā)展的有效措施是加強項目成本控制。降低工程成本是企業(yè)增加利潤、擴大積累、持續發(fā)展的根本途徑；是成本控制的重要因素。本文就如何在項目管理中應用贏(yíng)得值分析法有效降低項目成本，提高企業(yè)效益進(jìn)行探討。

　　項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來(lái)了很多的問(wèn)題。例如當項目進(jìn)行到一定階段時(shí)，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實(shí)際已完成的實(shí)物工程量并沒(méi)有達到計劃量。到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時(shí)，要完成項目就必須增加更多的費用，此時(shí)要打算在預算內完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說(shuō)明累計實(shí)際成本與累計預算成本比較只能說(shuō)明一個(gè)側面，并不能真實(shí)的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗的大小、進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。但是單純地觀(guān)察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準確的估計。進(jìn)度超前、滯后或成本超支、節余都會(huì )影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續監督用在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。贏(yíng)得值分析法是解決成本、進(jìn)度綜合控制這類(lèi)問(wèn)題的一種有效方法。

　　二、贏(yíng)得值（Eamedvalue）分析法

　　在工程成本綜合控制中的具體應用方法贏(yíng)得值（Eamedvalue）分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

　　贏(yíng)得值法用三個(gè)基本值來(lái)表示項目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費用，三個(gè)基本值是：累計計劃成本額：某一時(shí)點(diǎn)應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價(jià)的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費用的一個(gè)標尺或基準。

　　贏(yíng)得值：某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價(jià)的乘積之和。它反映了滿(mǎn)足質(zhì)量標準的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績(jì)效，體現了投資額到工程成果的轉化。

　　實(shí)際成本額：某一時(shí)點(diǎn)已完成的實(shí)際工作所花費的成本總金額。它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(jià)的乘積之和。

　　通過(guò)三個(gè)基本值的對比，可以對工程的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進(jìn)行監控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低。使用贏(yíng)得值法進(jìn)行成本、進(jìn)度綜合控制，必須定期監控以上三個(gè)參數。具體步驟如下：

　�。�1）項目預算和計劃首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個(gè)分項工程，盡量分解到詳細的實(shí)物工作量層次，為每個(gè)分項工程建立總預算成本TBC（Totalbud-getedcost）。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各分項工程的整個(gè)工期中去。每期的成本計劃依據各分項工程的各分項工作量進(jìn)度計劃來(lái)確定。當每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個(gè)時(shí)段，就能確定何時(shí)需用多少預算。這一數字通過(guò)截止到某期的過(guò)去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（cumulativebudgetedcost）或BCWS.其中，Rb代表預算單價(jià)；Qs代表計劃工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數；t代表時(shí)段；j代表當前時(shí)段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預算值。它將作為項目成本、進(jìn)度績(jì)效的基準。

　�。�2）收集實(shí)際成本項目執行過(guò)程中，會(huì )通過(guò)合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價(jià)格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實(shí)物工程量以后，會(huì )按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與合同單價(jià)之積，就形成了累計實(shí)際成本CAC（cumulativeactualcost）或ACWS.

　�。�3）計算贏(yíng)得值（earned value）

　　如前所述，僅監控以上兩個(gè)參數并不能準確地估計項目的狀況，有時(shí)甚至會(huì )導致錯誤的結論和決策。贏(yíng)得值是整個(gè)項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價(jià)之積進(jìn)行累計，即可確定累計贏(yíng)得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP.

　�。�4）成本/進(jìn)度績(jì)效利用以上幾個(gè)指標即可以比較分析項目的成本/進(jìn)度績(jì)效和狀況，CEV與CAC實(shí)際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價(jià)值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績(jì)效的指標或稱(chēng)成本績(jì)效指數CPI（costperformanceindex，）可由如下公式確定；

　　CPI=CEV/CAC另一衡量成本績(jì)效的指標是成本差異CV（costvariance），它是累計贏(yíng)得值與累計實(shí)際成本，即CV=CEV-CAC與CPI一樣，這一指標表明贏(yíng)得值與實(shí)際成本的差異，CV是以貨幣來(lái)表示的。

　　同樣，CBC與CEV是在同樣價(jià)格體系（預算價(jià)）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績(jì)效。

　　以上分析可對整個(gè)項目進(jìn)行，也可針對某一獨立的工作包進(jìn)行。

　�。�5）成本/進(jìn)度控制有效成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常地、及時(shí)地分析成本/進(jìn)度績(jì)效，及早地發(fā)覺(jué)成本/進(jìn)度差異，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

　　成本、進(jìn)度綜合控制包括如下內容，分析成本、進(jìn)度績(jì)效以確定需要采取糾正措施的工作包，決定采取何種糾偏措施。

　　修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

　　要做好成本、進(jìn)度綜合控制，應十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負且絕對值越大時(shí)，就應該及時(shí)制定糾偏措施并加以實(shí)施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權，也就是說(shuō)，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優(yōu)先權�？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。

　　三、結　語(yǔ)

　　贏(yíng)得值分析法是工程項目成本、進(jìn)度綜合度量和監控的有效方法。通過(guò)對TBC、CBC，CAC、CEV等指標和參數的及時(shí)監控分析，能準確掌握工程項目的成本、進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。成本、進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現成本、進(jìn)度差異和低效率就積極地著(zhù)手解決，而不是希望隨著(zhù)工程的進(jìn)行一切都會(huì )變好，問(wèn)題越早提出，對整個(gè)項目的影響就越小。

　　章利寬