國內非常多的項目經(jīng)理對項目的計劃和管理都是留于口頭上，因為事情太多而沒(méi)有時(shí)間整理一份正式的書(shū)面文檔，于是很多事情到時(shí)找不到相應的責任人，更多要靠項目經(jīng)理現場(chǎng)的超水平指揮。

　　項目組中的成員在初期時(shí)知道自己所做的事情，但隨著(zhù)項目逐步推進(jìn)，出現各種問(wèn)題，使之忙于解決問(wèn)題，忘記了原來(lái)的目標和時(shí)間點(diǎn)的要求，這種情況在技術(shù)人員身上屢屢出現。最終導致項目失敗的原因非常多，歸根結底是大家不知道項目的計劃、進(jìn)度、工作的限度和目標。

　　為避免上述不利局面的出現，筆者往往在項目組正式工作時(shí)，就擬定書(shū)面計劃書(shū)，和公司領(lǐng)導討論決定后，群發(fā)給項目組成員，讓成員都明白項目的計劃安排和預估，明白整個(gè)項目的進(jìn)度、重點(diǎn)以及各自任務(wù)，包括個(gè)人因能力不同而產(chǎn)生的壓力，使大家心里有數，不至于臨上陣慌了手腳。在項目進(jìn)行過(guò)程中，如果有偏差或偏離，相互間還可以相互幫助提醒，減少項目失敗的風(fēng)險。

　　書(shū)面計劃，是項目推進(jìn)步驟的預安排和風(fēng)險預見(jiàn)的基礎。有了計劃書(shū)，申請資源時(shí)就有據可依，讓領(lǐng)導也明白項目的大致進(jìn)度以及可能產(chǎn)生的風(fēng)險，為制定下一階段的戰略決策提供依據。反過(guò)來(lái)，領(lǐng)導也會(huì )更加支持項目的推進(jìn)，創(chuàng )造最好的外部條件。

　　計劃書(shū)分為對客戶(hù)的外部計劃書(shū)和對同事、公司領(lǐng)導的內部計劃書(shū)。筆者見(jiàn)過(guò)不少大公司的正規計劃書(shū)，只有一種，就是給客戶(hù)的計劃書(shū)，沒(méi)有給同事的計劃書(shū)，而同事往往是項目成功的核心和關(guān)鍵。

　　這種計劃書(shū)寫(xiě)得非常詳細，都按一個(gè)模板修改填充，一般在12頁(yè)以上，也有多達120頁(yè)的。這詳細的計劃書(shū)固然有其優(yōu)點(diǎn)，不過(guò)作為內部計劃書(shū)，看了半天怕難以把握到重點(diǎn)，反而是沒(méi)人去認真看。筆者結合自己多年的經(jīng)驗，談?wù)勅绾沃贫ㄒ环菰敱M且簡(jiǎn)單明了而又重點(diǎn)突出的項目?jì)炔坑媱潟?shū)。

　　一、客戶(hù)企業(yè)情況介紹

　　介紹內容包括公司性質(zhì)、人員規模、管理體制、公司氛圍、對項目的支持程度等等。最關(guān)鍵的是項目的成敗對該公司及相關(guān)人員的影響，如果項目失敗不單單會(huì )導致他們獎金被扣，還會(huì )導致他們的職位發(fā)生危險，甚至給部門(mén)乃至公司造成不良影響，客戶(hù)對項目的進(jìn)展就會(huì )有非常高的支持度。只要項目需要，客戶(hù)就會(huì )提供配合，甚至會(huì )加班加點(diǎn)陪著(zhù)測試軟硬件。

　　如果項目是客戶(hù)的總經(jīng)理作為戰略管理引進(jìn)，目的是提高中高層的管理水平，則一定要找到對項目比較熱心的人員特別是中層的配合，到時(shí)請他們部門(mén)作為試點(diǎn)，逐步向公司集團推廣。這會(huì )讓項目的驗收提前至少一個(gè)月。

　　如果是部門(mén)級的應用，則一定要將所有的測試做好，保證不出現常規或明顯的問(wèn)題后，再將軟件提交客戶(hù)，保證軟件一次滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，千萬(wàn)不要造成占用客戶(hù)過(guò)多時(shí)間的現象。

　　還有就是，壟斷型的國企一般都有好大喜功、要面子、遇到責任推委、明哲保身等現象，針對這些問(wèn)題羅列處理原則。重點(diǎn)把握客戶(hù)的某些情況，對中后期項目的推進(jìn)會(huì )起到不可預估的作用。

　　二、項目客戶(hù)情況介紹

　　介紹項目客戶(hù)參與人員的情況，及其在項目中的地位、職責。例如電腦部或技術(shù)部的負責人是誰(shuí)，部門(mén)經(jīng)理是誰(shuí)，誰(shuí)是項目的負責人，誰(shuí)是項目業(yè)務(wù)負責人，誰(shuí)是實(shí)際軟件的操作者，誰(shuí)是協(xié)調人和聯(lián)系人，及其興趣愛(ài)好，至少聊天的話(huà)題心里有數。因為項目推進(jìn)過(guò)程中，和客戶(hù)的關(guān)系處理得好壞直接影響項目的進(jìn)度及后期驗收，“雖然你不是基督徒，但客戶(hù)是上帝”！

　　在這里，還要了解客戶(hù)對項目的態(tài)度，他們身上是否還負責其他項目，其他項目的規模和他們上司對項目的重視程度。筆者公司早期的項目只簽到了十幾萬(wàn)元，而客戶(hù)同時(shí)在運行的項目卻是個(gè)百萬(wàn)元級的，客戶(hù)技術(shù)部雖然派了兩個(gè)人配合，但我們知道這兩位仁兄的工作重心不在我們這邊。

　　于是我們將軟件都測試好，將數據導入正常運行覺(jué)得沒(méi)有問(wèn)題后，再通知技術(shù)部的人來(lái)看結果。所以每次我們打電話(huà)通知技術(shù)部的人時(shí)，他們都非常熱情，因為他們知道軟件基本上沒(méi)有問(wèn)題，和他們負責的另一個(gè)項目成了鮮明的對比，所以他們在后期項目驗收時(shí)明顯地站在我們軟件廠(chǎng)商的立場(chǎng)幫項目驗收了。

　　對那種技術(shù)或業(yè)務(wù)水平非常一般、只關(guān)注自己的想法、又有權力欲的客戶(hù)，一定要早先知道，小心不要讓其對項目造成惡劣的影響。筆者一同事在負責一國企大型項目時(shí)，就遇到了這樣的客戶(hù)，最后他忍無(wú)可忍，指著(zhù)客戶(hù)的鼻子罵“你懂什么啊你”。

　　雖然客戶(hù)的上司心里有數，但場(chǎng)面上還是會(huì )維護自己的同事，而我們軟件廠(chǎng)商雖然更明白且心里支持，但最后還是我們的總經(jīng)理打電話(huà)向客戶(hù)陪不是。事情結束了，后期那客戶(hù)對項目的態(tài)度就變得很差了。得不償失。

　　三、項目情況介紹

　　介紹項目的情況，如項目金額、項目模塊、軟件體系，包括項目要上幾個(gè)模塊、客戶(hù)最關(guān)心的模塊是哪幾個(gè)、公司現有軟件的功能、哪些模塊和客戶(hù)的出入較大、哪些模塊需求相符、哪些模塊要重新開(kāi)發(fā)、項目選哪幾個(gè)模塊作為突破口等等。在項目進(jìn)行過(guò)程中，常會(huì )遇到客戶(hù)需求變更的情況，這要求項目經(jīng)理預先有了解和預估。

　　這樣公司的領(lǐng)導也就明白客戶(hù)觀(guān)注的重點(diǎn)是什么，而我們的難點(diǎn)又是什么，項目大致的進(jìn)度是什么樣的。因為作為一個(gè)公司的領(lǐng)導，關(guān)心的是這項目需要投入多少人力、財力，什么時(shí)候項目結束，給公司會(huì )帶來(lái)多少利潤。至于技術(shù)點(diǎn)或是細節問(wèn)題，領(lǐng)導很少會(huì )關(guān)心。

　　在對自己軟件熟知的基礎上，自然更要知道客戶(hù)關(guān)心的是什么，不然投入整個(gè)公司的資源，花三四個(gè)月開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶(hù)不認可的東西出來(lái)，再推翻重來(lái)，豈不是耽擱公司的發(fā)展前景。

　　四、項目工作量預估和問(wèn)題分析（這是最難的工作）

　　這個(gè)問(wèn)題直接決定項目周期的長(cháng)短和人員的投入及調配，也是項目經(jīng)理最難定的一個(gè)量，需要在實(shí)踐中不斷積累經(jīng)驗。一般是按調研后的需求分析說(shuō)明書(shū)來(lái)確定工作量，根據各個(gè)模塊的難度和開(kāi)發(fā)量決定投入的人手和時(shí)間，預估項目中的問(wèn)題難點(diǎn)，包括技術(shù)瓶頸、負載壓力等。很多問(wèn)題的發(fā)現和預估則靠多年的工作經(jīng)驗。

　　這方面內容是項目經(jīng)理爭取優(yōu)勢資源配置的重要依據，所以有些技術(shù)難點(diǎn)不防有限度地夸大一些，但牛皮不能吹破了，不然以后領(lǐng)導對你的印象就是夸大其辭。

　　筆者有一次向領(lǐng)導申請公司牛人來(lái)負責軟件中的權限設計，將話(huà)說(shuō)過(guò)頭了，結果領(lǐng)導聽(tīng)后反駁了一把。日后筆者再向這位領(lǐng)導申請資源時(shí)，領(lǐng)導遇到自己不懂的技術(shù)，總會(huì )去問(wèn)問(wèn)其他同事后再答復筆者，而不是之前那樣，筆者提什么要求都當場(chǎng)一口答應。讓筆者花了半年以上的時(shí)間才重新建回了信任關(guān)系。

　　項目工作量的預估要在熟知需求的基礎上，沒(méi)有太多經(jīng)驗的項目經(jīng)理一定要多讀幾次需求說(shuō)明書(shū)，明了客戶(hù)的需求重點(diǎn)和關(guān)心的結果，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都會(huì )關(guān)注需求說(shuō)明書(shū)，更何況是經(jīng)驗不多的項目經(jīng)理了。對需求說(shuō)明書(shū)中有疑問(wèn)的、有岐義的一定要標注出來(lái)，和相關(guān)人員討論清楚，甚至和客戶(hù)談清楚需求點(diǎn)，以防出現方向性錯誤。

　　五、項目工作計劃（這是最核心的工作）

　　本項目的工作計劃，包括資源的申請、人員的搭配、團隊的組建、開(kāi)發(fā)進(jìn)度的安排，計劃分期的重點(diǎn)，如第一期大約到什么時(shí)間，主要完成的任務(wù)是什么，需要投入什么樣的人，各自負責什么。

　　注意時(shí)間點(diǎn)的把握，如果項目實(shí)際進(jìn)度和計劃的時(shí)間出入較大，項目后期將非常被動(dòng)。筆者提供一些參考數字：一個(gè)半月以?xún)鹊囊话愣鄨笠粋�(gè)星期，三個(gè)月內的一般多報兩個(gè)星期，半年以?xún)鹊囊话愣鄨笠粋�(gè)月，一年以?xún)鹊囊话愣鄨笠粋�(gè)半月到兩個(gè)月，為項目預留出足夠的時(shí)間。

　　在國內，軟件廠(chǎng)商簽約時(shí)都處于劣勢地位，明知道時(shí)間很緊，為能順利簽下合同，也不會(huì )向客戶(hù)提出因對需求理解不準而導致的項目時(shí)間推延，就怕客戶(hù)認為我們不專(zhuān)業(yè)而丟單。項目經(jīng)理如果不能在規定時(shí)間內完成任務(wù)，項目如果因為一個(gè)不可控的風(fēng)險導致項目時(shí)間不足乃至失敗，則項目經(jīng)理的壓力就非常大。所以安排工作計劃，要預留出時(shí)間以備處理意外事件。

　　六、項目推進(jìn)計劃

　　這部分是寫(xiě)客戶(hù)現場(chǎng)的推進(jìn)計劃，包括什么時(shí)候提交什么東西給客戶(hù)，現場(chǎng)工作的重點(diǎn)是什么，需要客戶(hù)怎樣配合等。還有項目的驗收思想和驗收時(shí)的問(wèn)題及注意點(diǎn)，比如采取整體驗收還是分期驗收，還是分模塊驗收或分批驗收，驗收時(shí)要找誰(shuí)，需要哪些人配合，驗收時(shí)應注意什么問(wèn)題、如何避免等。有了上面的分析后，制定執行計劃就水到渠成了。所以大公司往往將高薪發(fā)放有發(fā)現問(wèn)題、分析解決問(wèn)題的人才，對編程人員的薪水往往差一檔次了。

　　這部分計劃可以擴充和細化后提交客戶(hù)，讓客戶(hù)也明白什么時(shí)候我們的軟件會(huì )開(kāi)發(fā)到什么程度，什么時(shí)候需要他們什么樣的配合，不至于項目組進(jìn)場(chǎng)打亂他們日常的工作安排�？蛻�(hù)有了這樣的計劃書(shū)后，都會(huì )提前安排自己的工作，到時(shí)對項目的配合力度更強。

　　筆者的計劃書(shū)一般就寫(xiě)兩頁(yè)多一點(diǎn)，最多不超過(guò)5頁(yè)，把握重點(diǎn)難點(diǎn)，又對客戶(hù)進(jìn)行較詳細的初步分析。不論是和公司的領(lǐng)導談項目的進(jìn)度安排，還是和同事及項目組成員布置具體任務(wù)，大家心里都有數，知道下一步要做什么。這樣項目只要不發(fā)生大的意外和方向性的錯誤，一般都會(huì )處于筆者的預期和控制范圍內，項目失敗的風(fēng)險盡可能地降到了最低。